Направления оптимизации расходов на оплату труда организации. Оптимизация оплаты труда на предприятии
Цель управления затратами на персонал заключается в их оптимизации, под которой понимается увеличение экономических результатов деятельности организации (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал .
– выявить направления формирования затрат на персонал в разрезе функций управления персоналом;
– определить источники возмещения затрат на персонал исходя из финансовых возможностей работодателя;
– установить наиболее экономически выгодные способы реализации функций управления персоналом, исходя из приоритетных направлений затрат на персонал, определяемых целями субъектов управления, влияния внешних и внутренних факторов.
К основным затратам на персонал относятся:
– непосредственно зарплата и оклады (в зависимости от принятой системы оплаты труда в организации это может быть оклад, сдельная часть, премии и всевозможные компенсации - за сверхурочную работу, работу в выходные дни и т.п.);
– оплата времени отсутствия на работе, так называемое неотработанное время (оплачиваемый отпуск, больничные, государственные праздники и т.п.);
– премиальные и денежные вознаграждения (премия по результатам работы за год, премии по участию в прибылях, например для членов совета директоров, и другие выплаты сверх установленной нормы);
– затраты на социальное обеспечение, как установленные законом, так и корпоративные (пенсионное обеспечение, выплаты по инвалидности или в связи с производственной травмой);
– стоимость обучения (сюда входит стоимость адаптационных мероприятий, оплата работы наставников, оплата курсов повышения квалификации / переобучения или тренинговых программ и т.д.);
– стоимость «культурно-бытового» обслуживания (корпоративное питание, социально-культурные мероприятия, оплата санаторно-курортного лечения, стоимость рабочей одежды, транспорта для персонала, оплата проезда и т.п.).
Подход к оптимизации затрат на персонал может быть следующий:
– лучше платить переработки, чем оплачивать простои, т.е. лучше привлекать людей дополнительно к работе в выходные дни, оплачивая переработки, чем держать в штате лишних сотрудников;
– лучше затраты переменные, чем постоянные, т.е. максимальное привлечение аутсорсинга с переменной оплатой, привлечение специалистов по договорам подряда. Главное - перевод в переменные затраты, а не полное обнуление постоянных затрат;
– ускорить процесс обучения. Многие организации, которые планируют работать и быть успешными, используют сегодняшнюю ситуацию, чтобы научить, переучить сотрудников, подготовить к будущему росту;
– изменить не количество составляющих социального пакета, а его качество, к примеру, предоставить более дешевую медицинскую страховку, снизить компенсацию за использование мобильной связи и т.п.
Можно предложить некоторые инструменты, позволяющие оптимизировать затраты:
– ускорить процесс обучения внутри организации, чтобы от сотрудников быстрее можно было бы получить результат;
– предоставить возможность сотрудникам работать на дому в дистанционном режиме, чтобы сэкономить на офисных затратах;
– заменить дорогие и пафосные корпоративные празднования добрыми «посиделками» по отделам или нехитрыми конкурсами;
– ужесточить дисциплину - даже самые креативные и творческие организации стали понимать, что присутствие на рабочем месте еще, конечно, не гарантия качественной работы, но повышает вероятность ее выполнения в срок;
– ужесточить политику в области интернета, и не только из-за вопросов безопасности, но и для большей производительности.
Но если появилась осознанная необходимость сокращения сотрудников, то лучше воспользоваться следующим алгоритмом:
– определить ключевые должности в организации, обслуживающие основной, доходоприносящий бизнес-процесс, помня о том, что часть позиций не понадобится в ближайшее время и при дальнейшем росте;
– сократить объем обслуживающих функций и количество персонала, который эти функции обслуживает;
– проработать вопрос о передаче дополнительных функций сотрудникам, которые остаются в организации.
Сокращение численности является достаточно рискованным и дорогим процессом, ведь сотрудник, предупрежденный о сокращении, фактически не работает, но присутствует на рабочем месте и создает соответствующий настрой в коллективе. Для сокращения должности нужно искать обоснования, например, есть льготные категории, не подлежащие сокращению (беременные женщины, несовершеннолетние, пребывающие в отпуске или на больничном и т.д.). Нельзя уволить члена профсоюза без учета мнения этого органа, без предупреждения об увольнении за два месяца, нельзя уволить сотрудников с более высокой квалификацией, чем те, кто остается на аналогичных должностях, поскольку в соответствии с ТК РФ при сокращении штата предпочтение отдается тому, у кого выше квалификация .
Кроме того, если посчитать все затраты, которые понесет организация при сокращении персонала, не только прямые, но и косвенные, набегают весьма существенные суммы, ведь нужно учитывать и затраты на отбор, обучение, введение в должность новых сотрудников, когда вновь начнется расширение деятельности. А как можно оценить влияние сокращений на мотивацию и лояльность оставшихся работников, на имидж работодателя на рынке труда и др.
Организация также может ввести режим неполного рабочего времени, в противном случае изменения организации или технологии производства могут повлечь массовое увольнение работников. Когда такая угроза существует, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право вводить режим неполного рабочего дня и неполной рабочей недели на срок до шести месяцев. Сокращенный рабочий день или рабочая неделя инструмент, позволяющий избежать сокращений и сохранить профессионалов при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Например, предоставление неоплачиваемых отпусков. Увольнения по собственному желанию также сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.
За каждым руководителем встает выбор во главу угла поставить этические вопросы или экономическую целесообразность. Но и в этом случае у организации остается много инструментов, позволяющих сокращать с минимальными затратами. Это и ликвидация организации, и перевод к другому работодателю (другое юридическое лицо), и увольнение в связи со сменой собственника компании. Остается и увольнение по собственному желанию (с возможностью легко обжаловать в суде работником), и соглашение сторон с выгодой для работника и работодателя. В любом случае придется:
– обеспечить соблюдение трудового законодательства;
– выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению - стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;
– организовать коммуникационную кампанию для предоставления сотрудникам полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию.
Существует западный опыт оптимизации затрат на персонал с минимальным ущербом для организации. И наиболее распространена практика аутплейсмента (outplacement «out» означает «вне», а «placement» -- «размещение»), т.е. помощь в трудоустройстве уволенных, работа с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи при мероприятиях по оптимизации численности.
Условно программу аутплейсмента можно разделить на четыре блока:
– организация работы с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи (трудоустройство) при уходе из компании;
– проведение адаптационного мини-семинара для высвобождаемых сотрудников на темы: рынок труда сегодня, аспекты подготовки резюме, алгоритм успешного прохождения интервью;
– проведение экспресс-диагностики высвобождаемых сотрудников с выдачей рекомендаций по их трудоустройству;
– обеспечение психологической поддержки высвобождаемых сотрудников.
Пока еще не получили широкого распространения в России такие практики аутплейсмента, как:
– перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы;
– предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации;
– предоставление увольняемому сотруднику специального кабинета, где он может пользоваться факсом, электронной почтой, Интернетом для быстрого трудоустройства.
Таким образом, в процессе данного анализа формирования и использования фонда оплаты труда выявляется изменение структурных выплат по каждому направлению его расходования, определяется средняя заработная плата и средний доход одного среднесписочного работника и по категориям персонала, выявляются причины под воздействием которых произошли изменения в средней заработной плате и доходе.
Выбор объекта и периодичности анализа зависит от решаемых задач в области планирования и расходования средств на оплату труда, а также от степени охвата и глубины намеченного изучения. В зависимости от этого выделяют три вида анализа, связанного с доходами работников: предварительный, текущий и ориентированный на перспективу.
Полученная после проведения анализа информация призвана служить основанием для выработки управленческих решений, обеспечивающих более рациональное расходование фонда оплаты труда и в целом затрат работодателя на рабочую силу. Анализ расходов на рабочую силу необходим всегда, чтобы поддерживать высокую конкурентоспособность и рентабельность организации, создавать благоприятные условия для развития персонала.
В следующей главе рассмотрим особенности формирования и использования фонда оплаты труда на примере администрации Новосибирского района.
Главным требованием оптимизации оплаты труда, отвечающим как интересам работника, так и интересам работодателя является обеспечение необходимого роста заработной платы при снижении её затрат на единицу продукции, что является гарантией повышения оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом.
Анализ трудовых ресурсов ОАО «Оренбургские минералы», эффективности их использования и состояния оплаты труда показал как положительные, так и отрицательные стороны управления кадрами и затратами на оплату труда.
Обычно управление затратами на оплату труда сводится к их снижению, но это не всегда правомерно. Управление затратами на оплату труда - это прежде всего их оптимизация.
При разработке механизма оптимизации оплаты труда необходимо ориентироваться на цели, которые должны быть достигнуты в результате его внедрения:
- 1. Привлечение работников, в первую очередь молодых и квалифицированных.
- 2. Сохранение сотрудников в организации. Чтобы избежать потерь работников, которые являются ценным ресурсом, а также средств на профессиональное обучение и развитие, затраченные организацией, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы материального стимулирования.
- 3. Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на осуществление тех действий, которые необходимы для организации.
- 4. Контроль над издержками на рабочую силу. Продуманная система материального стимулирования позволит организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.
С целью повышения качества труда бывает выгоднее пойти на дополнительные затраты, чем снижать оплату труда или оставлять ее на прежнем уровне.
Для стабилизации численности рабочих и специалистов и уменьшения текучести кадров ОАО «Оренбургские минералы» следует провести мероприятия по оптимизации оплаты труда:
- - повысить уровень профессионального мастерства рабочих производств, для этого систематически направлять работников на курсы повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров. Данные мероприятия способствуют тому, чтобы меньше привлекалось внешних совместителей со стороны и по договорам подряда;
- - постоянно изучать передовые приемы и методы труда, с целью облегчения труда рабочих;
- - провести мероприятия по улучшению структуры и расстановки кадров;
- - укрепить трудовую и производственную дисциплину, с целью исключить прогулы и простои без уважительной причины;
На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.
Выбор системы мотивации труда может зависеть от самых различных факторов. Назовем только некоторые из них.
В ОАО «Оренбургские минералы» используется тарифная система оплаты труда, форма оплаты труда - повременно-премиальная. Преимущества тарифной системы проявляются в ее традиционности. Тарифная система оплаты труда предусматривает повышение квалификации работников. Сохранение действующей тарифной системы возможен при условии современных подходов к оценке соответствия трудового результата и оплаты труда.
Очевидно, что обеспечить достижение поставленных целей в наибольшей степени позволяет использование поощрительной системы оплаты труда. В настоящее время предприятиям предоставлена полная самостоятельность в части разработки и применения системы премирования, учитывающей все особенности производственной деятельности, финансового положения предприятия и другие моменты.
Для того, чтобы премия играла роль действующего симулирующего фактора, ее величина должна составлять не менее 30 % основного заработка. Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие итоги деятельности организации, конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки достижений работников.
Таким образом, для ОАО «Оренбургские минералы» можно рекомендовать следующие направления оптимизации оплаты труда:
- - совершенствование системы премирования на базе доработанных положений по оплате труда и системам премирования;
- - строго целевая направленность средств на разумное увеличение дохода, приходящегося на одного работника, и правильное соотнесение средств на оплату труда, других выплат и льгот;
- - нормальное соотношение роста дохода работника и соответствующего прироста объема, повышения качества и потребительских свойств продукции;
- - с целью сокращения текучести стимулирование продолжительности и опыта работы в занимаемой должности.
- - для уменьшения дней отпусков без оплаты денежного содержания разработать график отпусков так, чтобы он удовлетворял пожелания работающих.
На протяжении столетий суть предпринимательской деятельности практически не изменилась – получить максимальную прибыль при минимально возможных издержках. К сожалению, в условиях кризиса порой бывает не до прибыли, на первый план выходит сокращение затрат, в том числе на оплату труда, которая занимает серьезную долю в расходах предпринимателей.
Однако анализ судебной практики показывает, что работодатели зачастую проводят оптимизацию вслепую, с множеством ошибок, несмотря на хорошее освещение данного вопроса в юридической деловой прессе и справочно-правовых системах. В некоторых случаях это вызвано низким уровнем квалификации соответствующих специалистов, но чаще всего – из-за нежелания соблюдать требования закона. В последнем случае сокращение зарплаты может сопровождаться давлением на работников и запугиванием уволить "по статье" (и самое печальное, что нередко это срабатывает). Но вдохновляться подобными примерами не стоит, поскольку работники в последнее время стали активнее отстаивать свои права, а уровень их знаний о содержании трудового законодательства значительно вырос.
Как в таких условиях провести оптимизацию расходов на оплату труда? В каких случаях потребуется согласие работника, а в каких нет?
Хорошее начало – половина дела…
Главная ошибка многих работодателей кроется в непонимании конечного результата оптимизации расходов на оплату труда. Сокращение издержек всегда следует за какой-то причиной, требующей проведения оптимизации, и всегда преследует достижение определенного конечного результата.
Поэтому первый этап при оптимизации – это проведение финансово-экономического анализа хозяйственной деятельности с определением состояния организации-работодателя. По результатам анализа определяется, необходима ли оптимизация, что от нее ждут и выбирается вариант оптимизации. Например:
- состояние критическое и требуется проведение не просто сокращения оплаты труда, но и сокращение численности или штата сотрудников ();
- требуется изменение организационных или технологических условий труда с оптимизацией расходов на оплату труда (применение );
- состояние стабильное, но требуется некоторое сокращение издержек на оплату работникам путем ревизии обоснованности выплаты компенсационных и стимулирующих выплат (надбавок) ( , );
- оптимизация не требуется.
Последний пункт наиболее важен, потому что иногда работодатель затевает сокращение оплаты труда из-за элементарной жадности, не считаясь с побочными эффектами – рисками. Негативные последствия такой жадности можно условно разделить на две группы.
Первая – рост числа трудовых споров в связи с обращением работников в суд и трудовую инспекцию. В случае вынесения решения в пользу работника, работодатель будет вынужден выплатить работнику недоплаченную зарплату, компенсацию морального вреда, возместить понесенные работником расходы, связанные с обращением в суд (расходы на юридические, почтовые услуги, оплата дороги и т. п).
При этом при проигрыше работника работодатель ничего с него получить не сможет, так как работники освобождены от оплаты судебных расходов ().Отметим и риск привлечения работодателя к административной ответственности за нарушение трудового законодательства с вынесением предупреждения или наложением штрафа на него ().Так, для должностных лиц и ИП он составляет от 1 тыс. до 5 тыс. руб, для юридических лиц – от 30 тыс. до 50 тыс. руб. Также возможно привлечение к уголовной ответственности за частичную невыплату заработной платы с назначением наказания вплоть до лишения свободы на срок до одного года ().
Второй "побочный эффект" самый болезненный, и учитывать его надо в первую очередь. Сокращение оплаты труда даст эффект лишь в краткосрочной, максимум среднесрочной перспективе. В дальнейшем следует ожидать рост издержек различной природы, поскольку снижение оплаты труда приводит к демотивации сотрудников, снижению продуктивности труда, а, следовательно, и к падению прибыли. Это проявление стандартного психологического эффекта, скрывающегося в разочаровании работника в условиях труда, появлении неуверенности в завтрашнем дне. Многие работники в условиях кризиса готовы согласиться на сокращение зарплаты, но более половины из них задумаются о смене работы. При таком настрое снизится качество труда.
Впрочем, с точки зрения трудового права экономические и психологические мотивы оптимизации не особо важны, определение причины и варианта оптимизации необходимо строго для осуществления процедуры оптимизации (в какие сроки, требуется ли согласие работника, какие действия необходимо совершить).
Рассмотрим подробнее второй вариант оптимизации с применением .
Семь раз отмерь, или Как не попасть в ловушку закона
Таблицу, конечно, можно еще продолжать, но лучше подробнее остановимся на некоторых примерах.
Так, работникам уменьшили размер оклада, а в дальнейшем и размер заработной платы в целом, включая надбавки. В качестве обоснования работодатель сослался на мировой кризис и как следствие – снижение объема финансирования. За отказ работать в таких условиях работник был уволен по ("Отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора"). Между тем суд признал увольнение незаконным, равно как и уменьшение размера оплаты труда. При рассмотрении дела работодатель должен был обосновать необходимость изменения размера оплаты труда, предоставив доказательства изменения организационных или технологических условий труда и невозможности сохранения прежних условий труда. Но этого не было сделано. Само по себе изменение размера оплаты труда не может быть отнесено к организационным условиям труда (см. Апелляционное определение Суда Ямало-Ненецкого автономного округа от 13 ноября 2014 г. по делу № 33-2757/2014).
Другой пример: закрытие скважин привело к уменьшению объема работ, из-за чего произошло частичное сокращение штата, перераспределение должностных обязанностей между работниками одного из отделов, передача части трудовых функций истца другому работнику в связи с введением новой штатной единицы. Размер оплаты труда работников отдела после сокращения, в том числе и размер зарплаты истца, был уменьшен. Суд признал такое изменение размера зарплаты обоснованным, поскольку произошли организационные изменения условий труда ().
Еще пример: на предприятии в целях снижения времени простоя оборудования, оптимизации временных затрат был изменен режим работы (вместо двух смен введены три, была уравнена продолжительность дневной и ночной смен и изменена их продолжительность), введен суммированный учет рабочего времени, из-за чего изменился и размер оплаты труда. Суд признал такие изменения обоснованными, поскольку у работодателя произошло изменение организационных и технологических условий труда (Апелляционное определение Верховного суда Республики Татарстан от 24 ноября 2014 г. по делу № 33-15735/2014).
В другом деле изменение оплаты труда было обусловлено структурными изменениями в организации, которое выразилось в создании двух самостоятельных единиц-групп – "группа учета" и "ремонтная группа", – при этом произошло перераспределение должностных обязанностей, изменение штатного расписания с введением новых штатных единиц и исключением ряда прежних, переподчинение вновь созданных групп ведущему инженеру. Суд признал такие изменения в качестве организационных, а изменение условий оплаты труда обоснованным ().
Но в ином споре увольнение работника было признано судом незаконным, поскольку простое уточнение должностной инструкции работника не относится к изменению организационных или технологических условий труда. А работодатель не смог обосновать необходимость изменения условий труда (Апелляционное определение Омского областного суда от 29 апреля 2015 г. по делу № 33-2668/2015).
Таким образом, изменение оплаты труда должно быть следствием изменения условий труда – организационных или технологических.Невозможно просто взять и изменить размер оплаты труда, в том числе и путем изменения соответствующего локального нормативного акта, поскольку его положения суды расценивают зачастую как согласованные сторонами условия трудового договора.
Например, работодатель изменил систему премирования работников, выплаты персональных надбавок путем изменения соответствующего локального нормативного акта. Работнице на основании нового положения был уменьшен размер оплаты труда, отменена надбавка. Суд признал такие изменения размера зарплаты незаконными, поскольку само по себе изменение локального нормативного акта не относится к изменениям организационных или технологических условий труда (Апелляционное определение Тульского областного суда от 2 апреля 2015 г. по делу № 33-969).
Нередко изменения условий труда происходит под влиянием внешних факторов (экономических, демографических, изменение нормативной правовой базы и т. п.).
Например, суд признал обоснованным уменьшение размера оплаты труда работнице, отмену надбавки, поскольку у банка была отозвана лицензия, назначена временная администрация, в связи с чем объем выполняемой истцом работы уменьшился. Подобные изменения условий труда суд расценил как организационные ().
Некоторую неоднозначность судебной практики можно встретить в вопросе о принятии муниципальных НПА.
Так, например, районным советом депутатов внесены изменения в муниципальный НПА, регулирующий вопросы оплаты работников муниципальных учреждений. На основании этого документа работнику изменен размер оплаты труда, а после его несогласия с изменением работник уволен по . Суд признал такое увольнение незаконным, так как работник не выражал отказа от продолжения работы, а только выразил несогласие с изменением размера оплаты труда. Кроме того работодатель не доказал наличие обстоятельств, повлекших изменение условий оплаты труда работников, поскольку само по себе изменение размера оплаты труда на основании муниципального НПА не относится к организационным или технологическим условиям труда ( , А-9).
Противоположный пример: работница просила признать незаконным приказ, дополнительное соглашение (подписанное ею), в соответствии с которыми изменялась система премирования, а также уменьшался размер доплаты от валового дохода. Суд первой инстанции удовлетворил требования работницы частично, в том числе в части признания недействительным одного из пунктов дополнительного соглашения, несмотря на то, что оно было подписано работницей. Однако апелляционная коллегия не согласилась, решение отменила с принятием нового, отказала в удовлетворении требований, указав, что изменение размера заработной платы истца произошло вследствие реформирования системы оплаты труда. Муниципальным НПА введен план мероприятий, которым предусмотрено совершенствование оплаты труда работников учреждений в зависимости от эффективности труда в виде вклада в общие результаты деятельности учреждения, в том числе через разработку (изменение) показателей эффективности деятельности учреждений и их руководителей в соответствии с методическими рекомендациями Министерства культуры РФ, введение эффективного контракта и т. п. ().
При детальном анализе примеров, неоднозначность объясняется различным содержанием НПА. В первом примере НПА просто изменял размер оплаты труда; вовтором – происходили, в какой-то мере, и изменения в системе управления персоналом, введение эффективного контракта, разработка новых показателей эффективности деятельности учреждений и т. п.
В качестве примера влияния социально-демографических процессов можно привести следующее дело: суд признал обоснованным уменьшение объема учебной нагрузки, и, следовательно, размера зарплаты, поскольку в образовательной организации из-за снижения численности учеников сократилось количество учебных классов, что можно расценивать как изменение организационных условий труда ().
И, конечно, в свете последних политических событий невозможно обойти стороной вопрос введения экономических санкций, временных запретов и т. п. Примером, может стать туристический бизнес. Фактическое можно расценивать как внешний фактор, который влияет на работодателя. Можно ли использовать его для обоснования уменьшения размера зарплаты работникам туристических компаний? Само по себе введение санкций, падение уровня продаж турпутевок не может расцениваться как самостоятельное основание для изменения размера оплаты труда работникам, но вот, если провести организационные изменения, например, путем создания отдела внутреннего туризма с перераспределением должностных обязанностей, или сократить численность или штат опять же с перераспределением должностных обязанностей, то вполне возможно оптимизировать расходы на оплату труда.
А теперь после разговора о примерном перечне организационных и технологических условий труда, остановимся на существенном моменте, о котором работодатели забывают и из-за этого проигрывают судебные споры.
При этом обосновать необходимость изменений условий труда работодатель обязан и в уведомлении об изменении условий трудового договора, которое направляется работнику.То есть в нем указывается причина изменений, а также существо изменяемых условий труда и их содержание. Отсутствие названных элементов будет расценено судом либо труд инспекцией как нарушение требования закона об уведомлении работника об изменении условий труда по .
Так, например, суд указал на нарушение работодателем порядка уведомления работника (истца) об изменении условий трудового договора в порядке : в уведомлении было указано только о предстоящем изменении условий трудового договора, переводе истца в другой отдел с указанием должности, но отсутствовали условия работы (конкретный вид поручаемой работы), условия оплаты труда, то есть обязательные составляющие содержания трудового договора, предусмотренные . За отказ работницы продолжать работу в изменившихся условиях, она была уволена. Увольнение Суд признал незаконным, работница была восстановлена на работе из-за нарушения порядка уведомления (Апелляционное определение Орловского областного суда от 14 мая 2015 г. по делу № 33-1066).
Работодателю в суде может также потребоваться доказать, что организационные или технологические изменения условий труда действительно произошли в реальности, и что именно они повлекли необходимость изменения оплаты труда. Так, например, суд признал незаконным увольнение работника по , поскольку работодатель не представил достаточных и убедительных доказательств, подтверждающих, что изменение определенных сторонами условий трудового договора явилось следствием изменений организационных условий труда. На предприятии приказом вводились изменения в организацию производства и труда (пересмотр норм труда и норм выработки, рационализация рабочих мест, внедрение новых системы учета финансовых и хозяйственных показателей деятельности предприятия),вместе с тем доказательств, подтверждающих, что у ответчика были фактически проведены соответствующие изменения условий труда, не представлено (Апелляционное определение Красноярского краевого суда от 23 сентября 2015 г. по делу № 33-10317/2015).
С учетом вышесказанного, процедура оптимизации расходов на оплату труда в соответствии со выглядит следующим образом:
1
Проведение анализа состояния работодателя и принятия решения о необходимости проведения оптимизации. Определение причин, которыми обусловлена необходимость снижения оплаты труда, а также какие изменения организационных или технологических условий труда возможно провести.
2
Издание приказа о вводимых изменениях с указанием причин, послуживших изменению определенных сторонами условий трудового договора, и содержания изменений.
3
Уведомление работников об изменении условий трудового договора не позднее чем за два месяца (работодатель – физическое лицо не менее чем за две недели (), религиозная организация – семь дней (). В уведомлении необходимо указать причину изменений, существо изменений и содержание новых условий трудового договора. Отметим, что работодатель-физическое лицо, которое нанимает работника для личного обслуживания и помощи по ведению домашнего хозяйства, не должен в уведомлении обосновывать причину изменений ().
4
В случае согласия работника работать в новых условиях заключение с ним письменного дополнительного соглашения к трудовому договору, издание приказа об изменении определенных сторонами условий трудового договора (например, об установлении нового размера оклада).
5
В случае отказа работника работать в новых условиях предложение имеющихся вакансий, соответствующих квалификации работника, а при отсутствии таковых – иные нижестоящих должностей или нижеоплачиваемой работы, которую работник может выполнять с учетом состояния его здоровья. При отказе работника от перевода трудовой договор по истечении срока уведомления об изменениях условий трудового договора должен быть прекращен по .
При выборе в качестве инструмента сокращения расходов на оплату труда требуется тщательное соблюдение процедуры изменения условий трудового договора – малейшая ошибка приведет к признанию изменения размера оплаты труда незаконным.
Как грамотно оптимизировать работу по управлению ФОТ на тех предприятиях, где тысячи сотрудников, сложные штатные расписания или постоянно нанимаются внешние исполнители?
Несколько полезных советов для HR-руководителя в части управления фондом оплаты труда.
Известный философ Ральф Эмерсон однажды сказал, что деньги слишком дорого нам обходятся. Поэтический афоризм XIX столетия в первой четверти XXI века воспринимается буквально: к 2016 году у многих российских предприятий снова выросли затраты на обслуживание фонда оплаты труда (ФОТ). По данным представителей бизнеса и аналитических агентств, с начала кризисного 2014 года их рост составил 2-3% от общего расходного бюджета средней компании.
Тенденция удорожания обслуживания ФОТ глобальна и вряд ли прекратится в ближайшие пять лет. Например, Бюро статистики труда США подсчитало, что с 2005 по 2015 год комплексные (прямые и непрямые) затраты частного предприятия на почасовую зарплату увеличились на 28%, включая выплаты в госбюджет и стоимость обслуживания. При этом одна только сумма государственных штрафов за некорректно заполненные отчеты и платежные поручения в 2014 году составила почти 5 миллиардов долларов, что подстегнуло спрос на качественную автоматизацию оплаты труда.
Росстат пока не предоставил аналогичную статистику, но и без нее очевидно, что резкое изменение курса рубля и общие экономические тенденции в стране вынуждают работодателей (а вместе с ними HR-департамент), с одной стороны, индексировать заработную плату (по данным исследования рекрутинговой компании Antal Russia, в декабре 2014 года каждый пятый российский работодатель задумался о пересмотре зарплат в сторону увеличения в связи с падением курса рубля). С другой - серьезно оптимизировать ФОТ и распределять рабочую нагрузку (которая в кризис только возрастает) между уже имеющимися специалистами.
***
74% компаний не планируют увеличивать бюджет на зарплаты новых сотрудников, а 38% опрошенных с началом кризиса провели сокращения. К 2016 году все больше вакансий предусматривают универсальность нанимаемого персонала и гораздо большее число функций в рамках прежнего зарплатного предложения.
***
Как текущие тренды влияют на работу HR-руководителя?
Для России актуален тренд по снижению стоимости труда. Число функций работника увеличивается без изменения компенсации его труда, что удешевляет стоимость каждой функции. Это вынуждает HR-специалистов создавать неденежную мотивацию труда и включать такие мотивационные пакеты в планирование ФОТ.
Еще одна тенденция - все большее влияние грамотного планирования и управления ФОТ на себестоимость продукции и услуг и, как следствие, - прибыль компании. Если учесть, что затраты на оплату труда могут достигать 70% в сфере услуг и 35-40% в промышленности, можно представить, насколько становится велика ответственность и вовлеченность HR-департамента в бизнес-процессы предприятия. Растет стоимость рисков и ошибок в управлении персоналом, как финансовых, так и правовых. Сейчас для каждой компании важно не только снижение налогооблагаемой базы, но и уменьшение общих затрат на расчет заработной платы и обработку данных, связанных с сотрудниками.
При этом затраты на обслуживание ФОТ сократить не получается. Бизнес-процессы усложняются и ускоряются, нагрузка HR-отделов растет, им приходится все чаще разрабатывать и пробовать новые стратегии и методики, вводить дополнительные параметры и схемы отчетности, чаще оптимизировать договорные и правовые отношения с сотрудниками, ротацию персонала и его вовлеченность в рабочие процессы... Это приводит к серьезному росту объемов документации, увеличению временных и других ресурсов на ее обработку (особенно, если та производится вручную), дублированию данных и, как следствие, - росту числа ошибок, которые могут приводить к прямым денежным потерям организации, например, в виде штрафов от государственных инстанций.
Как грамотно оптимизировать работу по управлению ФОТ?
Вот несколько полезных советов для HR-руководителя в части оптимизации управления фондом оплаты труда.
1. Подсчитайте временные и финансовые затраты на обслуживание ФОТ и сопоставьте с выгодой от автоматизации этой работы.
По разным оценкам, работа с зарплатным фондом (включая его бюджетирование, планирование, мониторинг выплат и оценку результатов) может занимать до 35% времени HR-отдела. Часть этого времени может быть высвобождена при помощи автоматизации - при условии соблюдения баланса затрат на внедрение систем автоматизации и предполагаемой выгоды от такого внедрения. Впрочем, сейчас можно воспользоваться облачными сервисами со сравнительно недорогой подпиской.
Удобные облачные сервисы для управления ФОТ есть у крупнейших ИТ-разработчиков – IBM, Microsoft, SAP, 1С. Публичные "облака" обеспечивают прозрачность, оптимизацию и мобилизацию бизнес-процессов, что, наряду с оперативным доступом сотрудников к защищенной информации из любой точки и с любого устройства, позволяет, согласно ряду зарубежных источников, малым и средним компаниям экономить от ста до трехсот тысяч долларов в год, а крупным - до двух миллионов долларов в год.
2. Анализируйте и прогнозируйте ваш ФОТ.
Любой ФОТ включает постоянную часть регулярных выплат (оклады штатных сотрудников, налоги и сборы, ежемесячные компенсации (связь, транспорт, питание, спецодежда...), если те предусмотрены политикой компании, и ряд переменных. Например, среди таких переменных могут быть выплаты:
– связанные со штатным расписанием (премиальные, отпускные, больничные выплаты, переработки и бонусы, повышение квалификации, компенсации при увольнении и выходе в декрет...);
– не связанные со штатным расписанием (гонорары и выплаты за разовые и сезонные работы, стажировки, труд фрилансеров, бюджет, заложенный на заявленные от различных департаментов позиции, не включенные в штатное расписание...).
Грамотное распределение пропорций, баланс между постоянной и переменными, смещение той или иной доли бюджета по временной шкале позволяет оперировать нагрузкой и оптимизировать расход денежных ресурсов предприятия (вплоть до снижения себестоимости продукта или услуги). Возможно, в какой-то период стоит перевести часть сотрудников на проектно-сдельную работу или, вычленив периодические сезонные процессы, предложить штатному сотруднику, наименее загруженному в сезон, выполнять их за надбавку. Смоделировать последствия таких управленческих решений помогут аналитические и прогнозные модули, доступные в ИТ-системах управления ФОТ.
Один из ключевых мировых трендов сегодня в управлении предприятием и фондом оплаты труда его сотрудников, в частности, - это принятие решений на основе анализа больших данных. Управление талантами, эффективное использование штатных и внештатных ресурсов, планирование нематериальных бонусов, прогнозирование и управление загрузкой персонала в зависимости от внутренних и внешних экономических факторов - лишь малая часть возможностей аналитики больших данных в части оптимизации ФОТ.
ИТ-система собирает массу критичной для принятия решений информации, а формирование наглядной отчетности помогает своевременно оптимизировать зарплатный бюджет и общие затраты компании. Хранение, централизация и регулярный анализ данных ФОТ внутри компании порождает внутреннюю экспертизу и дает возможность не только экономить, но и прогнозировать выгодную бизнесу стратегию развития. Правильно выбранная и настроенная ИТ-система со временем становится персональным консультантом руководства в части управления персоналом.
3. Осуществляйте регулярный аудит всех действий, связанных с ФОТ.
Погрешности случаются, даже если вы пользуетесь системами автоматизации, особенно если последние не интегрированы в единую инфраструктуру. Например, ведение отдельных таблиц в Excel неизбежно вызывает дублирование данных (и любое усложнение процессов и увеличение рабочей нагрузки здесь упирается в малую эффективность стандартных таблиц и "изобретение велосипеда" в части метрик анализа и расчета), а ручной ввод, в отличие от автоматической агрегации, не только затратен, но и повышает риск ошибки, человеческого фактора. При множестве рабочих процессов такая, казалось бы, очевидная и важная вещь, как регулярный комплексный аудит, может выпасть из зоны контроля ответственного департамента – и ваш бюджет в итоге пострадает. Недостаток полноценной аналитики при этом снижает эффективность принятия стратегических решений, а отсутствие единой защищенной базы данных влияет на безопасность предприятия.
4. Консолидируйте данные.
Один из ключевых трендов в автоматизации ФОТ сегодня - это поиск "точки консолидации", где возникает непрерывная цепочка интегрированных бизнес-процессов: от рекрутинга, приема на работу и мониторинга рабочего времени до анализа производительности, планирования зарплатного бюджета, ежемесячных расчетов с работниками и отчислений в государственные инстанции и фонды. С позиции интеграции современному HR-специалисту нужно, чтобы все данные и процессы были централизованы во внутренней защищенной базе данных, а двойная или ручная работа - исключены.
Интеграция и взаимодействие кадровых, финансовых, управляющих и аналитических систем прямо влияет на контроль и оптимизацию всех процессов предприятия. Одно только устранение множественного ввода одинаковых данных в разные бизнес-приложения предприятия до 35% снижает затраты бизнеса. HR-департамент при этом получает комплексный взгляд на бизнес-процессы и может видеть последствия тех или иных кадровых решений, что позволяет верно прогнозировать и корректировать не только ФОТ, но и кадровую политику в целом.
5. Разработайте прозрачные политики оплаты труда.
Они могут включать в себя:
– условия и принципы формирования ФОТ в компании;
– понятную классификацию сотрудников;
– политику расчета и начисления заработной платы (фиксированной и плавающей части) по отделам и подразделениям;
– процедуры компании по урегулированию ошибок в выплатах работникам;
– процедуры расчета при увольнении;
– процесс расчета отпускных, больничных, декретных и прочих компенсационных выплат;
– стратегию расчета бонусов и премий, переработок и надбавок;
– стратегию и текущую политику затрат на обучение и повышение квалификации по подразделениям (как именно делать это в кризис и есть ли в этом смысл).
6. Вовлекайте самих сотрудников в актуализацию данных.
В ближайшие два-три года можно прогнозировать развитие тренда максимальной вовлеченности сотрудников в актуализацию данных во внутрикорпоративных ИТ-системах. Очень скоро мы услышим про ИТ-системы кадрового самообслуживания.
***
По подсчетам аналитиков, HR-департамент тратит 80% эффективного рабочего времени на бумажную работу, ввод данных и обработку разного рода запросов. На заполнение платежной ведомости или отчетной формы вручную в среднем требуется семь минут. Умножим эти семь минут на тысячи сотрудников и десятки различных форм - и получим наглядный пример лишних расходов.
***
Персональное взаимодействие сотрудников с ИТ-системой снижает операционные затраты и даже повышает лояльность сотрудников к компании. Менять персональную информацию в ИТ-системе компании (адреса, паспортных данных...), просматривать свою зарплатную и налоговую историю, формировать простые справки и выписки, отмечать посещаемость и отгулы – все это сотрудники и их линейные руководители вполне могут делать самостоятельно. Современное ПО позволяет работникам самим приглядывать за своими данными - и обычно они делают это с удовольствием, особенно с удобного приложения на смартфоне.
Смартфоны помогут не только сэкономить, но и стать своеобразными HR-порталами самообслуживания персонала. Сотрудник сможет в любое время и в любом месте видеть и, по возможности, корректировать свое рабочее расписание, фиксировать результаты работы, указывать количество отработанных часов, просматривать график отпусков коллег и вносить свои даты, оформлять командировки, подтверждать электронной подписью зарплатную ведомость и проводить десятки других важных операций, которые обычно ложатся на HR-отдел. Сотрудникам нравится сама идея управления рабочим процессом и персонифицированный доступ к данным, а прозрачные политики ФОТ, выраженные в стратегии самообслуживания, будут стимулировать персонал к достижению бизнес-целей.
***
Интересное глобальное исследование провела в 2014 году британская ассоциация Chartered Institute of Payroll Professionals (CIPP). По ее данным, треть средних предприятий из опрошенных использовали электронные зарплатные ведомости - и 83% из них сообщили, что сэкономили за год от трех до пятнадцати тысяч евро, исключив бумажную работу из операций с заработной платой.
***
Для крупных корпораций экономия может быть более существенной: один из корпоративных аутсорсеров сообщил, что сэкономил в год около трехсот тысяч евро только на почтовой доставке, когда начал рассылать 650 тысяч зарплатных ведомостей по электронной почте. А представьте себе, что и эта рассылка станет ненужной – вся информация будет в актуальном виде доступна сотруднику, в соответствии с его правами, прямо в мобильном приложении.
Таким образом, в ближайшем будущем мы увидим, как все регулярные, повторяющиеся процессы на предприятиях (и HR здесь не станет исключением) будут автоматизироваться и передаваться на "аутсорсинг" – внутренний или внешний.
От HR-руководителя владельцы бизнеса будут ожидать не аккуратного ведения зарплатных ведомостей, а стратегического видения, финансового консалтинга и грамотных советов по оптимизации работы с персоналом в зависимости от бизнес-целей и экономической ситуации на рынке. Автоматизация HR-рутины, "мобилизация" ФОТ, предиктивное управление штатом, аналитика, кадровое самообслуживание персонала превратятся в ежедневные инструменты работы HR-специалиста.
Новожилова Валерия Вячеславовна
магистрант,
Санкт-Петербургский государственный экономический университет
(г. Санкт-Петербург).
Аннотация:
Для всех организаций, действующих в любой сфере экономики, управление людьми имеет первостепенное значение. Без правильно отобранных, расставленных и профессионально подготовленных трудовых ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.
Управление персоналом включает в себя ряд целенаправленных действий руководства организации и других специалистов подразделений, таких как определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом; расстановку и распределение персонала, его использование; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности .
Важной характеристикой антикризисной политики является ее комплексность, основанная на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов. Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, то есть включать дочерние фирмы и филиалы, охватывать все уровни персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.
Еще одной чертой антикризисной кадровой политики в сфере кадров является ее рациональность, то есть направленность на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов.
Кадровая антикризисная политика в сфере кадров и осуществление всех функций управления персоналом должны основываться на прочном законодательном фундаменте.
Антикризисная политика в сфере кадров может осуществляться как в форме изменения в кадровой структуре, так и в форме оптимизации расходов на оплату труда.
Оптимизация расходов на оплату труда включает:
Экономия на соцпакете;
Уменьшение переменной части заработной платы;
Уменьшение фиксированной части заработной платы и переменной части путем соглашения сторон;
Уменьшение фиксированной части заработной платы и переменной части в одностороннем порядке.
Понятие «социальный пакет» не закреплено в трудовом законодательстве. Трудовой кодекс РФ не обязывает работодателей обеспечивать своих работников соцпакетом. Наличие и условия предоставления социального пакета - добровольное решения работодателя, направленное на формирование положительного имиджа организации в деловой сфере и на рынке труда, обусловлено желанием дополнительного стимулирования работников.
Решение сократить или отменить социальный пакет относится к компетенции работодателя . Однако, прежде чем начать процедуру сокращения или отмены, следует проанализировать каждую составляющую социального пакета.
Работодатель вправе принять решение:
О полной отмене соцпакета;
О пересмотре и отмене наиболее затратных его составляющих;
О замене дорогостоящих частей соцпакета другими привлекательными для работников опциями
О сохранении составляющих соцпакета, но в сокращенном для всех работников объеме; Ввести систему «кафетерия», при которой работник сам выбирает отдельные услуги из предлагаемого работодателем списка.
Или об уменьшении объема соцпакета в разрезе категорий работников (для топ-менеджеров в большей степени, для рядовых сотрудников в меньшей). Привязать составные части социального пакета к должностным уровням, чтобы конкретный объем соцпакета сотрудника зависел от его положения в иерархии компании, установить систему индивидуального предоставления социальных льгот. В этом случае работодателю следует выделить целевую аудиторию работников, которые будут наиболее важными получателями услуг соцпакета.
Переменная часть заработной платы включает премии, доплаты и надбавки. Все перечисленные выплаты устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права .
Премии, доплаты и надбавки могут носить обязательный и необзятельный характер. К обязательным относятся премии, доплаты и надбавки за отклонение от нормальных условий труда (за работу в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу), за особый характер выполняемой работы (за работу с тяжелыми и вредными условиями труда, за работу в ночное время). Эти бонусы не могут быть отменены предприятием. К необязательным относятся премии, доплаты и надбавки за высокое профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, за выполнение особо важных работ, за высокие достижения в труде, персональные надбавки. Эти бонусы могут быть отменены предприятием.
При выборе этого метода руководством может быть принято решение:
Отмена премиальной части;
Уменьшение премиальных выплат;
Увеличение доли премиальных выплат в сумме заработной платы;
Изменение критерия выплаты премиальной части.
Тут необходимо иметь в виду следующий нюанс: «В случаях, предусмотренных настоящим ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, коллективным договором, соглашениями, работодатель при принятии локальных нормативных актов учитывает мнение представительного органа работников (при наличии такого представительного органа)» . Таким образом, в некоторых ситуациях необходимо будет учесть мнение представительного органа работников, которое может и не совпасть с мнением руководства организации относительно введения премий, их уменьшения или исключения.
Уменьшать по соглашению сторон можно как сам оклад, указанный в трудовом договоре, так и размер, и критерии выплаты обязательной переменной части, указанные в нем же. Основная сложность применения данного способа заключается в том, что далеко не каждый работник согласится по своей воле подписать соглашение, уменьшающее размер его заработной платы. Тогда с работником заключается соглашение об изменении условий трудового договора в части заработной платы.
Также на основании заключенного сторонами соглашения необходимо издать приказ об изменении заработной платы и штатного расписания. Нужно обратить внимание на то, что вносить изменения в штатное расписание возможно лишь в том случае, если по данной должности есть только одна штатная единица либо дополнительные соглашения о снижении заработной платы заключены со всеми работниками по данной должности на одинаковых условиях.
В случае, когда происходят изменения организационных или технологических условий труда, определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника . О предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца
Если работник не согласен работать в измененных условиях, то организации придётся предложить ему другую работу (это может быть должность, соответствующая квалификации работника или нижестоящая должность и нижеоплачиваемая работа). При этом организации необходимо предложить работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии. Предлагать вакансии в другой местности организация обязана, в случае, если это предусмотрено коллективным или трудовым.
Если работник решил отказаться от продолжения работы в режиме неполного рабочего дня или неполной рабочей недели, то трудовой договор необходимо расторгнуть. При этом работнику предоставляются различные компенсации.
Изменения в кадровой структуре включают:
Изменение рабочего времени;
Перераспределение обязанностей;
Временный перевод;
Расторжение трудового договора;
Аутсорсинг персонала.
При изменении рабочего времени следует издать уведомление о изменении режима рабочего дня и об условии оплаты труда за такую работу, с указанием причин, вызвавших такие изменения.
Работник должен быть уведомлен о предстоящем изменении системы оплаты труда не позднее, чем за два месяца. После получения уведомления, работник вправе принять одно из двух возможных решений: либо согласиться на продолжение работать в измененных условиях, либо отказаться.
Если работник соглашается продолжать работать в измененных условиях труда, то необходимо оформить дополнительное соглашение к трудовому договору об соответствующих изменениях. Отказ работника от продолжения работы в режиме неполного рабочего дня служит основанием для прекращения трудового договора по основаниям
Перераспределить обязанности между работниками для снижения фонда оплату труда можно путем оформления работникам внутреннего совместительства, либо путем совмещения профессий. Отличие состоит в том, что при внутреннем совместительстве работник выполняет свои обязанности за пределами рабочего времени, а при совмещении - в течение рабочего дня совместно с основной работой.
Аутсорсинг персонала включает в себя передачу организацией, на основании заключенного договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области.
В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети, рекламные услуги и обеспечение безопасности.
Высвобождение средств при аутсорсинге персонала состоит из отчислений на заработную плату, обеспечения рабочего места для персонала, оплаты отпуска и оплата больничных листов.
Таким образом в кризисной ситуации предпринимателю необходимо снижать затраты. Одной из самых затратных статей является оплата труда. Снижение затрат может происходить как с изменением кадрового состава работников, так и с изменением структуры и размера фонда оплаты труда. Методы антикризисной политики в сфере кадров могут применяться как по отдельности, так и в совокупности.
Список литературы
- Гражданский Кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 (в ред. от 31.01.2016) изд.-М.: Статут, 2016.
- Налоговый Кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 (в ред. от 5.04.2016) изд.-М.: Статут, 2016.
- Семейный Кодекс Российской Федерации от 29.12.1995 (в ред. от
- Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 (в ред. от 30.12.2015) изд.-М.: Статут, 2016.
- Бабаева Ю.А., Петров А.М., Мельникова Л. Бухгалтерский учет. −4-е изд.-М.: Проспект,2015.
