Что включает в себя кадровый менеджмент. Кадровый менеджмент на предприятии

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Брянский государственный университет имени академика И. Г. Петровского

Социально-экономический институт

Финансово-экономический факультет

Кафедра управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

« Совершенствование кадр ового менеджм ента предприятия »

(на примере ООО «Фаворит»)

Выполнил:

Студент 3 курса, 3 группы,

ЭиУ на предприятии (таможня)

Тищенко Н.Н.

Проверила: Фещенко В.В.

Брянск 2012

Введение

1.Значение кадрового менеджмента в развитии современного предприятия

1.1 Сущность, цели и задачи кадрового менеджмента

1.2 Принципы и методы построения кадровой политики предприятия

1.3 Повышение качества трудовой жизни

2. Анализ кадрового менеджмента ООО «Фаворит»

2.1 Общая информация и организационная структура предприятия

2.2 Кадровый менеджмент ООО «Фаворит»

Заключение

Список литературы

Введение

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации с ее работников.

Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.

В отличие от управления персоналом кадровый менеджмент переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

В то же время кадровый менеджмент базируется на том, что происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, то есть, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуальные. Иначе говоря, доминирующими являются все-таки человеческие ресурсы.

Кадровый менеджмент занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Управление персоналом - это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Это и организация взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их профессионально - квалификационного продвижения, нормативно - правового, научно - методического, информационного и финансового обеспечения).

Эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства.

Актуальность и значимость проблемы совершенствования кадрового менеджмента на предприятии определяется радикальными преобразованиями экономической системы и общества на пути перехода страны к современной рыночной экономике.

Целью данной курсовой работы является анализ совершенствования кадрового менеджмента предприятия на примере общества с ограниченной ответственностью «Фаворит».

Задачами данной курсовой работы будут являться:

1. изучение сущности, целей и задач кадрового менеджмента, принципов и методов построения кадровой политики предприятия, повышения качества трудовой жизни;

2. исследование информации о предприятии, организационной структуры и кадрового менеджмента ООО «Фаворит»;

Объектом данного исследования является кадровый состав предприятия.

Предмет исследования - кадровый менеджмент предприятия.

При написании данной курсовой работы были использованы такие методы, как метод системного анализа, метод синтеза, дедукции и прогнозирования.

кадровый менеджмент управление персонал

1. Значение кадрового менеджмента в развитии современного предприятия

1.1 Сущность , цели и задачи кадрового менеджмента

Кадровый менеджмент - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Успех деятельности любой организации зависит от ее сотрудников. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач. Именно от персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики.

Технология кадрового менеджмента организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

1) изучение рынка труда, поиск, наем, отбор и прием персонала;

2) деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе и расстановке кадров;

3) определение заработной платы и льгот, оформление трудового контракта;

4) адаптация сотрудников в коллективе и профессиональная ориентация;

5) мотивация трудовой деятельности;

6) организация труда, разработка должностных инструкций;

7) соблюдение этики деловых отношений и корпоративной культуры;

8) управление конфликтами и стрессами;

9) оценка трудовой деятельности и аттестация;

10) планирование деловой карьеры и управление служебно-профессиональным продвижением;

11) обеспечение безопасности персонала;

12) управление нововведениями в кадровой работе;

13) обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

14) управление поведением персонала в организации, соблюдение дисциплины труда;

15) управление социальным развитием кадров;

16) высвобождение персонала.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента (исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу):

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ -- начала ХХ вв. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это работник, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия -- обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Главное, что составляет сущность кадрового менеджмента организации - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Целями кадрового менеджмента на предприятии являются:

Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

Согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность кадрового менеджмента, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управление персоналом -- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Деятельность по управлению персоналом -- целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.

К основным методам управления персоналом относят:

1. экономические методы -- приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);

2. организационно-распорядительные методы -- методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;

3. социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).

Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе управления персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

1.2 Принципы и методы построения кадровой политики предприятия

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

1) система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией предприятия (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях персонала и предприятия.

Реализация целей и задач кадрового менеджмента осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика является главным направлением в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: переводить на сокращенные формы занятости; использовать на несвойственных работах, на других объектах; направлять на длительную переподготовку и т.п.;

Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

Требования производства, стратегия развития предприятия;

Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1) кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2) Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3) Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4) Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на далекую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Этапы кадровой политики:

Этап 1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Проводится анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построение системы процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделение индикаторов состояния кадрового потенциала, разработка программы постоянной диагностики и механизма выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

1.3 Повышение качества трудовой жизни

Высокое качество трудовой жизни является неотъемлемым условием на пути к эффективному экономическому развитию предприятия.

Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей с помощью качества трудовой жизни зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Современный этап развития экономики связан с новым взглядом на рабочую силу как на один из ключевых ресурсов экономики. Этот новый взгляд связан с качеством трудовой жизни, который способствует реальному росту роли человеческого фактора в условиях технологического этапа научно-технического развития, когда налицо прямая зависимость результатов производства от качества трудовой жизни. В эпоху высокоразвитой рыночной цивилизации роль качества трудовой жизни в эволюции экономики непрерывно возрастает.

Вопрос повышения качества трудовой жизни является дискуссионным. Одни ученые считают, что повышение качества трудовой жизни возможно лишь после того, как предприятие станет устойчивым к внешним и внутренним возмущениям среды. Другие, наоборот, придерживаются теории социальной справедливости вне зависимости от экономического состояния предприятия. Эти направления не нашли научного признания и подвергались критике в силу своей несостоятельности и отсутствия четкой доказательной базы. Поэтому в настоящее время возникла потребность в создании работ, которые бы решали проблему повышения качества трудовой жизни в рыночных условиях, максимально подробно, детально исследовали весь спектр процессов, составляющих систему качества трудовой жизни.

Основные компоненты повышения качества трудовой жизни:

1. Удовлетворение работника своим трудом.

Дж. Р. Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через их работы в этой организации».

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1) Работа должна быть интересной;

2) Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;

3) Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

4) Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

5) Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу;

6) Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

7) Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

2. Совершенствование организации труда.

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматизации. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека -- заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда -- это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы -- это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы -- это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ - содержательность будет высокой.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют из подобного рода изменения. При рассмотрении проблемы мотивации, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.

На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие поточно-массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальных возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности реорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.

2. Анализ кадрового менеджмента ООО «Фаворит»

2.1 Общая и нформ ация о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Фаворит» учреждено решением собрания участников от 7 ноября 2007 года, в соответствии со статьей 87-94 ГК РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.98.

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Фаворит». Сокращенное наименование Общества: ООО «Фаворит».

Местонахождение и почтовый адрес предприятия: 241007, г. Брянск, ул. Дуки, дом 62, квартира 4.

Участниками определен уставный капитал в размере 10 000 (Десять тысяч) рублей и формируют его денежными средствами.

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество вправе открывать банковские и иные счета в национальной и иностранной валюте в российских и зарубежных банках и иных финансово-кредитных организациях в установленном законодательством порядке.

Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом в порядке, определенном уставом, и в пределах, установленных российскими федеральными законами. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах сферы оказания услуг, оплаты труда работников, распределения чистой прибыли, определения форм и методов управления обществом, за исключением случаев, урегулированных федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом (активами). Общество не несет ответственность по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований. Российская Федерация, субъекты Российской Федерации, муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Общества.

Целями деятельности ООО «Фаворит» являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Предметом деятельности является самостоятельная хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в продукции, работах и услугах в сферах, определяемых предметом деятельности.

В соответствии с Общероссийским классификатором видов экономической деятельности видом деятельности общества являются ремонтно-строительные работы.

Миссию ООО «Фаворит» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в услугах предоставления ремонтно-строительных работ, отвечающих самым высоким требованиям клиентов.

ООО «Фаворит» производит отделочные работы в соответствии с европейскими стандартами, с использованием проверенных, современных технологий и качественных материалов.

Ассортимент предоставляемых ремонтно-строительных работ очень разнообразен.

Реализация ремонтно-строительных работ включает в себя следующие этапы:

I. Подготовительный этап:

1) знакомство с объектом - выезд на объект для осмотра и проведение обмеров, составление ведомостей;

2) анализ проектной документации: плана БТИ, архитектурного проекта;

3) анализ дизайн-проекта;

4) составление сметы на отделочные работы, установление сроков выполнения работ и общей стоимости работ, подписание договора.

II. Реализация проекта:

1) закуп материалов (осуществляется, либо заказчиком, либо ООО «Фаворит» на договорной основе);

2) выполнение подготовительных (черновых) работ;

3) выполнение основных (чистовых) работ;

4) согласование всех проводимых работ с заказчиком.

III. Сдача объекта:

1) прием готовой работы и подписание акта приемки-сдачи отделочных работ.

Высшим органом управления общества является общее собрание его участников. Управление в обществе с ограниченной ответственностью «Фаворит» осуществляется единолично - директором.

Директор ООО «Фаворит» реализует свои обязанности на принципе единоличия, несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Организационная структура предприятия - линейная. Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности в налоговые органы.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением финансовых обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру компании. Задачами бухгалтерии являются:

1) Организация и совершенствование бухгалтерского учета на предприятии;

2) Формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия;

3) Обеспечение контроля наличия и движения имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормативами.

Юридический отдел подчиняется в своей работе непосредственно директору предприятия, по заданию которого разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера. Также юридический отдел осуществляет методическое руководство правильной работой на предприятии, оказывает правовую помощь структурным подразделениям и общественным организациям в подготовке и оформлении различного рода правовых документов, участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий.

Другие функции юридического отдела ООО «Фаворит»:

1) ведение исковой и претензионной работы;

2) подготовка совместно с другими подразделениями предприятия материалов о хищениях, растратах, недостачах, выпуске недоброкачественной, нестандартной продукции и услуг, нарушении экологического законодательства и об иных правонарушениях для передачи их в суд, следственные и судебные органы;

3) осуществление учета и хранения, находящихся в производстве и законченных исполнением судебных и арбитражных дел;

4) участие в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности имущества предприятия;

5) проведение, изучение, анализ и обобщение результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, практики заключения и исполнения хозяйственных оговоров с целью разработки предложений о последовательной ликвидации выявленных недостатков и улучшении хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

6) оформление необходимых материалов о привлечении работников (в соответствии с установленным порядком) к дисциплинарной и материальной ответственности;

7) принятие участия в работе по включению хозяйственных договоров, проведении их правовой экспертизы, разработке условий коллективных договоров, а также в рассмотрении вопросов о дебиторской и кредиторской задолженности;

8) контроль своевременности предоставления структурными подразделениями справок, расчетов, объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии клиентов;

9) подготовка совместно с другими подразделениями предприятия предложений об изменении действующих или отмене утративших силу приказов и других нормативных актов, изданных на предприятии;

10) ведение работу по систематизированному учету и хранению действующих законодательных и нормативных актов, произведение отметок об их отмене, изменениях и дополнению;

11) подготовка справочной документации на основе применения современных информационных технологий.

Под руководством административного директора, который подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия, существует отдел кадров, отвечающий за подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием. Отдел кадров выполняет следующие функции:

1) подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием;

2) оформление приема на работу, перевода, увольнения, отпусков работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и инструкциями;

3) оформление, хранение и выдача трудовых книжек, своевременное занесение в них необходимых записей;

4) организация учета отпусков и отгулов работников;

5) ведет установленный учет и отчетность по кадрам, осуществляет выдачу справок, характеристик и других документов по запросам работников и других организаций;

6) организует работу военно-учетного стола;

7) ведет оформление документов на получение полисов обязательного медицинского страхования;

8) ведет статистику службы кадров.

Основной функцией отдела снабжения является бесперебойное и своевременное обеспечение необходимыми материалами.

Административно-хозяйственный отдел контролирует состояние офиса, производит закупку хозяйственного инвентаря и т.п.

Транспортный отдел отвечает за техническое состояние имеющихся в наличии у предприятия автомобильных ресурсов.

Подчиняясь генеральному директору, главный инженер руководит различными группами рабочих (группа по благоустройству, ремонтно-строительная группа). Ремонтно-строительная группа подразделяется на группу отделочников и монтажников, а также группу маляров и штукатуров. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Организационная структура ООО «Фаворит»

Управление в ООО «Фаворит» осуществляется во всех сферах деятельности: производственной, плановой и финансовой, технике и технологиях, работе с персоналом. Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности предприятия. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.

2.2 Кадровый менеджмент предприятия

Работникам предприятия обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий коллективного договора. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в ООО «Фаворит» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой -- должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда является его оценка. Оценка труда необходима для установления объективных различий отдельных рабочих мест с тем, чтобы сформулировать их квалификационные характеристики и определить справедливую форму вознаграждения за каждый конкретный вид труда. Считается, что не абсолютный уровень оплаты, а соотношения в оплате различных видов работ оказывают определяющее влияние на трудовую мораль и производительность.

Первым шагом в создании эффективного механизма стимулирования руководство предприятия считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций составляется непосредственным руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб и становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты труда, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций.

В структуру вознаграждения работников предприятия, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

1. базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

2. надбавки и премии за результативность труда;

3. социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т. п.);

4. доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.

На предприятии используют две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы (для ремонтных бригад). Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Система оплаты труда строится на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между элементами вознаграждения, а именно: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная и т. п. ООО «Фаворит» применяет формы стимулирования:

1. материальное вознаграждение;

2. ставка заработной платы;

3. дополнительные выплаты (помощь в оплате расходов на образование, медицинское обследование, страхование).

В состав фонда заработной платы включаются все начисленные суммы оплаты труда и компенсационные выплаты, а также денежные суммы, начисленные работникам за непроработанное время, в течение которого за ними сохраняется заработная плата в соответствии с порядком, предусмотренным законодательством.

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. ООО «Фаворит» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности - производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - обор персонала, адаптация, аттестация и другие.

Научно-технический процесс, новые технологии позволили сократить ряд работ, где необходимы физическая выносливость и сила. При устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Умственные способности личности могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект - сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения.

В ООО «Фаворит» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в подразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика.

К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО «Фаворит» решаются следующие основные задачи:

1. выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

2. разработка программы развития нового или работающего специалиста;

3. определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1. сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника;

2. подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками;

3. формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

4. принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ООО «Фаворит », направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Фаворит » осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует на предприятии со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, ответственность и др.).

Что же касается таких технологий управления персоналом, как деловая карьера и формирование кадрового резерва, то на ООО «Фаворит» они не развиты.

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Фаворит», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

1) достижение взаимосвязи цели деятельности предприятия и отдельного сотрудника;

2) обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

3) обеспечение открытости процесса управления карьерой;

4) устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

5) формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

6) изучение карьерного потенциала сотрудников;

7) обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

8) определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ООО «Фаворит» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры предприятия - необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

...

Подобные документы

Сущность, цели и задачи кадрового менеджмента на предприятии. Принципы и методы управления персоналом. Инструменты кадрового менеджмента. Формирование команды, анализ кадрового менеджмента на ОАО "Евпаторийская швейная фабрика", пути совершенствования.

курсовая работа , добавлен 03.04.2014

Понятие, цели и функции кадрового менеджмента. Методы построения и исследования систем управления персоналом на предприятии. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления кадрами на примере ООО "Новэм", для повышения эффективности работы.

дипломная работа , добавлен 01.10.2012

Основные концепции управления персоналом современных предприятий. Взаимосвязь целей управления персоналом с общими целями организации. Эффективность кадрового менеджмента на предприятии ООО "ПО Энергокоплект". Предложения по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 09.03.2016

Понятие и основные элементы кадрового менеджмента. Общая характеристика кадровой политики предприятия, ее содержания и принципов. Исследование внешних и внутренних факторов, влияющих на кадровую политику. Эффективность системы управления персоналом.

реферат , добавлен 31.05.2015

Анализ существующей системы кадрового менеджмента на предприятии ООО "Компания ТРИПЛАН". Принципы подбора и расстановки персонала. Оценка эффективности системы управления кадрами. Предложения по активизации резервов и устранению недостатков в организации.

отчет по практике , добавлен 05.12.2012

Понятие и структура кадрового менеджмента, его основные циклы. Современное развитие теории организации, принципы и механизм управления персоналом. Стратегические концепции кадрового менеджмента. Роль руководителя в эффективном управлении предприятием.

курсовая работа , добавлен 23.01.2011

Понятие, сущность и методы кадрового менеджмента, анализ типов и используемых методов. Характеристика найма работников как часть кадрового менеджмента. Этапы профессионального развития работников, проведение аттестации. Расторжение трудового договора.

курсовая работа , добавлен 05.06.2014

История развития и модели кадрового менеджмента. Цикл, структура и современное развитие кадрового менеджмента. Стратегические концепции управления персоналом за рубежом, стратегическое планирование и кадровая политика на предприятиях развитых стран.

курсовая работа , добавлен 13.05.2010

Понятие и закономерности кадрового менеджмента в сфере муниципальной молодежной политики. Критерии анализа эффективности, а также разработка мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента в исследуемой сфере Белгородской области и г. Белгорода.

курсовая работа , добавлен 11.12.2017

Теоретические аспекты, сущность, основные элементы, инструменты и технологии кадрового менеджмента, роль персонала в хозяйствующих субъектах. Проект мероприятий по оптимизации кадрового менеджмента предприятия и пути совершенствования управления кадрами.

Реализация целей и задач кадрового менеджмента осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целями кадрового менеджмента предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
- умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
- формирование численного и качественного состава кадров;
- система общей и профессиональной подготовки кадров;
- адаптация работников на предприятии;
- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу;
- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Для решения целей и задач предприятия проводится анализ его человеческих ресурсов. При их рассмотрении учитываются такие аспекты:

- оценка профессиональной деятельности;
- компетентность сотрудников (глубина и широта их знаний и опыт);
- заинтересованность сотрудников в успехе всего предприятия;
- влияние внешних факторов на качество и количество персонала;
- психологическое восприятие сотрудниками изменений;
- соответствие работающих сотрудников существующей на предприятии культуре производства;
- мотивация в работе персонала;
- планирование карьеры, горизонтальное и вертикальное продвижение по службе;
- совершенствование методов оценки персонала.

Неправильное и несвоевременное внимание к проблемам кадрового потенциала может приводить к возникновению в коллективе интриг, стремлению к необоснованно быстрому успеху, переносу личной депрессивности на дело, подмене работы формированием собственного имиджа, нерешительности, соперничеству, боязни перехода от повседневной работы к крупным перспективным проектам и наоборот и т. д.

Задачи кадрового менеджмента на различных стадиях существования организации: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис.

1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации.

Основная задача на этом этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, предоставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

Подготовка организационного проекта:

- проектирование организационной структуры;
- расчет потребностей в персонале;
- анализ кадровой ситуации регионе;
- разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
- определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

Разработка системы и принципов кадровой работы.

- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
- формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
- разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации.
2. Задачи управления на стадии интенсивного роста организации.

Организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство и новый товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей увеличивается. Итак, это следующая стадия развития организации - стадия интенсивного роста.

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Однако, наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.

3. Задачи кадрового менеджмента на стадии стабилизации.

Стадию стабилизации достигают не все организации, вышедшие на рынок.

Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не доживает до стадии стабилизации.

Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы - есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать. Остается только спокойно работать, но и на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии - не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательно снижение затрат на сырье, технологию, и особенно персонал. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификации производства, включение новых бизнесов в сферу своей деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Для оптимизации персонала, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на этой стадии - выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации) и развитием (подготовкой организацией к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт(направление деятельности).

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого, или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок. Однако, менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности.

4. Задачи организации в ситуации кризиса.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшить объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В такой ситуации управленческий персонал организации должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

- продажа предприятия, т.е. полное прекращение деятельности;
- введение внешнего управления;
- поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

И во втором, и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную, маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешения конфликтов.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет профессионал организации и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни новым условиям.

Кадровый менеджмент: принципы, задачи, направления, эффективность

З. Н. Мнушко, доктор фарм. наук, проф.,
И. В. Пестун, канд. фарм. наук, доцент Национальный фармацевтический университет

Максимально эффективное использование персонала (кадрового капитала предприятия) важнейший фактор успеха в любой сфере деятельности. Новые идеи, технологии и оборудование, самые благоприятные условия не позволяют добиться устойчивого успеха в работе без хорошо подготовленного, сбалансированного и сплоченного персонала. Адекватное управление кадрами формирует среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Целью кадрового менеджмента является умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.

Принципы кадрового менеджмента предусматривают:

ориентацию на требования законодательства о труде. К сожалению, сегодня нередки случаи нарушения этого положения, особенно в частных структурах, что проявляется сокращением отпусков сотрудникам, нарушением прав беременных и женщин, имеющих малолетних детей, а также при проведении реструктуризации предприятий, сокращении штатов, при определении размера и формы выплаты заработной платы, внесении записей в трудовую книжку работника. Последнее может принести материальный и моральный ущерб ничего не подозревающему человеку через много лет. Специалисту по кадрам необходимо знать, что название должности сотрудника должно соответствовать Государственному классификатору профессий и должностей, полученному специалистом образованию и квалификации. Например, провизорам иногда делают неправильные записи типа «реализатор», «провизор-кассир», «менеджер» и т. п.;
обеспечение условий для стабилизации кадрового состава и минимизации увольнений. Следует обратить внимание, что руководители, даже при возможности беспроблемной замены уволенных новыми специалистами, должны избегать текучести кадров в организации или отдельных подразделениях, а выявлять и анализировать ее причины, чтобы достичь стабильной работы и иметь положительный имидж на рынке;
учет текущей и перспективной потребности организации в персонале;
соблюдение баланса интересов организации и ее работников;
привлечение к сотрудничеству при реализации кадровой политики всех заинтересованных сторон, в том числе профсоюзов.

Последние два положения, например, находят применение при составлении и заключении коллективного договора, который должен быть тщательно продуман, обсужден, отдельные статьи просчитаны;

максимальная забота о каждом человеке в отдельности, уважение его прав, достоинств, свобод.

В современных условиях наиболее важными функциями кадровых служб являются реализация фирменной кадровой политики, развитие персонала, планирование человеческих ресурсов, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, оценка и расстановка кадров, организация обучения и повышения квалификации персонала, решение социальных задач и правовых проблем, контроль трудовой дисциплины, обеспечение здоровья и безопасности работников.

Размер и масштабность деятельности фармацевтической организации предопределяют структуру кадровой службы: от управления по кадрам (в крупных объединениях), отдела кадров (на фармацевтических предприятиях, оптово-розничных фирмах) до специалиста по кадрам или выполнения работы с кадрами самим руководителем (заместителем), что свойственно большинству аптек. Независимо от этого, соблюдение принципов кадрового менеджмента и решение его задач остается однотипным.

Повышение роли социальной составляющей производства обусловливает появление в сфере управленческого труда новой профессии менеджера по кадрам, т. е. профессионального управляющего, высококвалифицированного специалиста по работе с персоналом.

Новые условия хозяйствования предъявляют соответствующие требования к менеджеру по персоналу: целенаправленность, масштабность, коммуникативность, способность анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации, творческое начало и компетентность, организаторские способности. Персонал-менеджер должен иметь достаточно глубокие знания в области техники и технологии конкретного производства, организации и мотивации труда, трудового законодательства, психологии и социологии труда и управления, организации современного делопроизводства. Ему необходимы прочные навыки общения с людьми, проведения различных тестов, использования информационно-вычислительной техники и др. Менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем предпринимательской культуры фирмы.

Управление персоналом представляет собой многогранный и довольно сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов:

создание эффективной системы кадровой работы на производстве и механизма управления ею: отбор и подготовка квалифицированных специалистов и менеджеров по кадрам, разработка и формирование оптимальной структуры службы персонала;
выработка фирменной кадровой политики, основных принципов и методов стратегического и оперативного управления персоналом;
планирование и использование всех существующих источников удовлетворения потребности в кадрах, разработка профессиограмм и методов профессионального отбора. Здесь на помощь приходят знания кадрового маркетинга, профессиональных сфер подготовки кадров и их занятости на предприятии, психологии, опять же трудового законодательства;
адаптация и обучение: введение принятых работников в организацию, разработка и осуществление программ профессионального обучения и повышения квалификации. Адаптация является важнейшим этапом и для работника, и для организации, включает производственные и социальные элементы, содействует профессиональному становлению работника, установлению взаимоотношений с сотрудниками. В то же время сложности с профессиональной адаптацией (в этом плане нередки нарекания со стороны руководителей фармацевтических фирм и аптек на молодых специалистов) могут служить информацией о возможности (или невозможности) эффективной работы специалиста в данной организации;
оценка работников и их трудовой деятельности: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, разработка методик оценки и доведение их до работников, проведение регулярных аттестаций. Следует отметить, что для объективной оценки сотрудников в организации должны быть разработаны стандарты, формы, определены возможные отклонения. В условиях насыщения рынка лекарственными средствами, изменения стиля и методов работы целесообразна профессиональная аттестация работников, которую сейчас, например, нередко проводят в аптеках (помимо аттестации на присвоение квалификационной категории), что служит административной (повышение или понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора), информационной и мотивационной целям;
управление деловой карьерой: разработка и реализация программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда менеджеров и специалистов;
управление дисциплиной и текучестью персонала: разработка структуры заработной платы и системы льгот; программ ротации и внутрифирменной мобильности, процедур приема, перевода и увольнения работников;
организация кадрового делопроизводства на основе использования электронно-вычислительной техники.

В процессе работы менеджерам различных уровней управления приходится сталкиваться с определенными сбоями в работе персонала и находить способы мотивации сотрудников. Для устранения такого рода проблем или их недопущения необходимо анализировать ситуацию и находить пути решения.

Прежде всего, такой анализ следует начать со стратегического вопроса определения целей и намерений менеджера с учетом особенностей организации. Нечеткая формулировка цели может приводить в работе как самого менеджера, так и его сотрудников к бурной деятельности в ненужных направлениях, самооправданию плохими условиями, неоправданному упрощению или усложнению реальных ситуаций, форсированию бесперспективных направлений, изматывающей деятельности в тупиковых направлениях, потерям времени, затягиванию процессов, закладыванию ресурсов в сомнительные проекты и т. д.

Ошибки в работе менеджера, допущенные по отношению к данному направлению, влекут за собой несогласованность действий работника с действиями окружающих, отпугивание сотрудников большим объемом работы, к формальному подчинению и исполнению функций, самостоятельности в ущерб взаимодействию структур, представлению чужих достижений как своих, к переработке и истощению сотрудника, неуместной конкуренции между сотрудниками.

Инструментом оптимизации организационной структуры и связанных с этим отношений в коллективе является формализация процессов подчиненности, взаимоотношений по должности, должностных функций, прав и обязанностей сотрудников, что необходимо отражать в функционально-должностной инструкции.

Исходя из основных целей деятельности и особенностей структуры организации, разрабатываются задачи для каждой составляющей кадрового менеджмента, планируются приоритетные направления обеспечения кадрами, набор, отбор, руководство, обучение и подготовка.

оценка профессиональной деятельности;
компетентность сотрудников (глубина и широта их знаний и опыт);
заинтересованность сотрудников в успехе всего предприятия;
влияние внешних факторов на качество и количество персонала;
психологическое восприятие сотрудниками изменений;
соответствие работающих сотрудников существующей на предприятии культуре производства;
мотивация в работе персонала;
эффективное использование мастерства и способностей персонала;
наличие благоприятного микроклимата в коллективе;
планирование карьеры, горизонтальное и вертикальное продвижение по службе;
совершенствование методов оценки персонала.

Для предотвращения подобных проблем необходима текущая оценка профессиональной деятельности каждого сотрудника. С этой целью менеджеры предприятия должны проводить регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, нынешние возможности, а также планы на будущее. Подобный процесс позволяет активизировать и мотивировать персонал. Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации. Таким образом, на уровне стратегии кадрового менеджмента происходит выявление сотрудников, способных выполнять более ответственную работу, и предоставление им возможности реализовать свой потенциал, оказывать помощь в самосовершенствовании через пристальное внимание к их потребностям, побудительным мотивам, дарованиям, а также поощрение стремления к профессиональному росту.

На уровне тактики требования к оценке деятельности персонала таковы:

повышение заинтересованности сотрудников в труде посредством их мотивации;
достижение лучшего взаимопонимания между руководителями и подчиненными через собеседования, наблюдения, обсуждения;
повышение у сотрудников удовлетворения от работы, выявление помех и препятствий в работе и поиск путей их ликвидации;
доведение до сведения подчиненных оценки их деятельности;
накопление профессиональных сил, а при необходимости усовершенствование и переподготовка по конкретному плану;
установление реальных и достижимых целей на ближайшее будущее;
рассмотрение всех возможных вариантов кадровых перестановок внутри организации.

Вознаграждение за проделанную сотрудником работу подразумевает, прежде всего, заработную плату и различные премии как формы материального стимулирования. Однако финансовые возможности фирмы могут быть ограничены, поэтому целесообразно задействовать нематериальные поощрения: продвижение по службе, предоставление возможностей для дальнейшего обучения, вручение грамоты (это возможно и целесообразно даже в небольшой организации), использование доски почета, похвалы, тактики поведения, что дает сотруднику уверенность в прочности своего положения в организации. Компания «Rapax-Stroy» проведет косметический ремонт квартир в Москве , выполнит весь комплекс ремонтно-отделочных работ от начала и до конца быстро, качественно и по оптимальным ценам Иногда руководители пренебрегают неэкономическими стимулами, забывают при этом, что сложности личностной психологии «никто не отменял». Также в современных условиях возможно предоставление кредита на строительство жилья, служебной квартиры, право выполнять работу на дому и обеспечение необходимых технических условий для этого, оплата абонементов в бассейн, сауну, теннисные корты, лечения сотрудника и его семьи, предоставление работнику права не изменять свои привычки (спишь долго спи, но выполняй свои функции), определенная обстановка в помещении, бесплатные обеды, оплата обучения детей в высших учебных заведениях, доставка сотрудника на работу транспортом организации, возможность работать по совместительству, оплата за коммунальные услуги и др. Все эти способы основаны на принципе мотивации, повышении заинтересованности работника в своем труде. Применение тех или иных стимулов зависит от потребностей каждого человека.

Широко известны содержательные теории мотивации, приверженцы которых утверждают, что наше поведение определяют внутренние потребности, которые мы стремимся удовлетворить. Среди них следует назвать теорию иерархии потребностей А. Mаслоу, которая предусматривает последовательное удовлетворение потребностей: физиологических, безопасности, принадлежности, уважения, самовыражения. В теории существования, связей и роста К. Альдерфера выделяются три первых из названных уровней потребностей. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга предусматривает, что потенциальные вознаграждения состоят из двух категорий гигиенических факторов, связанных со средой, где осуществляется ра6ота (условия ра6оты, политика предприятия и др.), мотиваторов, связанных с характером и сущностью труда (достижения, ответственность, распознавание и др.). Теория встречных потребностей Д. Mак-Клелланда свидетельствует о том, что потребности приобретаются, их нужно изучать, принимая во внимание жизненный опыт людей; особое значение имеют достижения, власть и т. д. Теория Д. Мак-Грегора «Х» и «У» позволяет условно разделить людей на две категории. Согласно теории «Х», люди от природы ленивы, избегают работы, нетерпимы к переменам, им нельзя доверять, поэтому в методах управления стоит применять стимулирование, контроль, наказание. По теории «У» люди свободны в выборе своих действий, могут работать самостоятельно, без контроля, проявление доверия к ним увеличивает уверенность, укрепляет чувство коллективизма, лояльность взаимоотношений, повышает производительность труда.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в иной плоскости: они фокусируются на мыслительном процессе, связанном с мотивацией. В рамках этих теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает определенный вид поведения. Это теория ожидания В. Врума (основные компоненты усилия, выполнение, оценка возможностей того, что усилия исполнителей приведут к требуемому уровню выполнения), теория непредубежденности С. Адамса (оценка людьми соотношений своих трудовых вкладов и сопоставление результатов с показателями других людей).

Поведение работника и характер взаимоотношений с ним может быть избирательным в зависимости от того, к какой категории по типу поведения он относится (таблица).

Таблица. Основные типы поведения работников

№ п/п	Категория сотрудников	Типы поведения сотрудников	Характер взаимоотношений
1.	«Незаменимый» (универсал)	Соглашается подменять, замещать, представлять. Чаще всего делает не только свою работу, но и сверх обязанностей. Полон гордости, что все может. Понимает с полуслова, иногда даже сам опережает работу.	Обращение «надо», и дважды просить не следует: может обидеться.
2.	«Себялюбец»	На первом месте собственное «я». Берется за все только тогда, когда можно проявить свои достоинства. Любит общественную работу.	Его надо держать «в рамках». Из тщеславия может сделать любую работу.
3.	«Деловой»	Силен практицизмом, конечного результата может добиться любым средством, все подчиняет пользе. Не способен соотносить свои задачи с задачами общей работы.	Надо ставить конкретные цели, разъяснять их, воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываться назад и посматривать по сторонам.
4.	«Игрун»	Развит изобретательный интерес к деятельности, может хорошо работать только тогда, когда работа ему нравится. Но его интерес неустойчив: он быстро загорается и также быстро остывает.	Время от времени необходимо «встряхивать», напоминать, что за выполнение работы он несет личную ответственность.
5.	«Энергичный»	Важна не работа, а самоотображение в ней, на месте бывает редко. Весь в общественных делах. Вечно куда-то спешит, где-то заседает.	Хорошо реагирует на слова «себя не щадите, замотались совсем» или «а не согласитесь Вы нам немного помочь».
6.	«Моралист»	Держится властно, любит всех поучать, его не надо воспитывать, с ним надо быть осторожным. Любит роль консультанта.	Любит уважительное обращение, но утром лучше не беспокоить, иначе до обеда будете выслушивать советы.
7.	«Архивариус»	Все делает по инструкции. Аккуратен с документами, в которых ему все ясно и понятно. Масштабность и смысл работы являются сильнодействующими стимулами, иначе он не чувствует себя нужным.	Обращайтесь с просьбой помочь разобраться в документах, доверяйте «досье». Нового не поручайте, так как загубит на корню.
8.	«Скептик»	Начинает выполнять любое задание после второго-третьего напоминания. Смысла в работе не видит.	Индивидуальный подход не нужен
9.	«Творец»	Все делает играючи, ему все интересно. Работает умно, красиво. Хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к окружающему порядку. Уважает открытость отношений и честность.	Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Необходимо предостерегать его от ошибок и некоторой наивности.

Отдельным направлением работы с персоналом является обучение и повышение квалификации, которые важны по ряду причин:

постоянно изменяющегося характера труда;
структурных изменений во многих областях экономики, которые приводят к сокращению возможностей в производственном секторе и расширению их в сфере услуг, технологии и информатики;
возникающей потребности в специалистах с новыми навыками, которых 10 лет назад еще не было;
полученная персоналом предварительная подготовка перестала полностью удовлетворять потребности предприятия;
непрерывное обучение стало необходимым условием для будущего успеха как организации, так и отдельной личности.

Затраты и вложения на повышение квалификации работников, как правило, оправдываются и приносят свои результаты.

Таким образом, кадровый менеджмент в рыночных условиях является сложным и многосторонним, его изучение и адекватное использование одна из важнейших составляющих успешного управления организацией.

Литература

Державний класифікатор професій України. К.: Вид-во «Соцінформ», 2001.
Завадский И., Червинская Л. Факторы мотивации персонала в менеджменте // Экономика Украины. 1999. № 9 С. 5359.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. 6-е изд., стереотим. Мн.: Новое знание, 2003. 336.
Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник / Авт. уклад. Г. В. Щокін. К.: МАУП, 1998. 256 с.
Управління бізнесом: Експрес-курс для ділових людей. Уклад. Г. В. Щокін. К.: МАУП, 1998. 204 с.
Яновский А. Предпринимательская деятельность и кадровый капитал // Маркетинг. 2002. № 1. С. 100112.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. С переходом к рыночной экономике произошли принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений стали новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.), и, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Сегодня службы управления персоналом стали многофункциональными, их задачи гораздо шире и многограннее, чем функции отделов кадров. Главная цель службы персонала - повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития персонала. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия.

При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации, и в частности к формированию целей системы управления персоналом.

Все это обусловило повышенный интерес к кадровой службе предприятия, формированию целей системы управления персоналом и объясняет актуальность выбранной для исследования темы.

Степень разработанности проблемы. Проблеме управления персоналом посвящено немало содержательных работ как в зарубежной так и в отечественной литературе. Среди них следует выделить работы Авдеева В.В., Веснина В.Р., Герчикова В.И., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Лукашевич В.В., Одегова Ю.Г., Шапиро С.А., и других. Но решение проблемы всё ещё не может быть доведено до завершения в силу быстро изменяющейся экономической, социальной и политической ситуации в стране, и, как следствие, изменений в организациях, функционирующих на её территории.

Предметом - цели системы управления персоналом ООО «Автор» г. Йошкар-Ола.

Цель данного курсового проекта: на основе современных направлений в управлении персоналом организаций разработать предложения по разработке организационной структуры и внедрению службы управления персоналом на ООО «Автор».

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи:

Дать характеристику теоретических аспектов построения системы управления персоналом в организации;

Проанализировать процесс формирования целей системы управления персоналом в ООО «Автор» и построить дерево целей;

Разработать проект, связанный с совершенствованием процесса формирования и достижения целей по управлению персоналом в ООО «Автор».

Поставленные задачи и определили структуру курсового проекта.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1Сущность и содержание управления персоналом организации

Управление персоналом является непрерывным процессом, направленным на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких конечных результатов деятельности организации. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Оно включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом организации заключается в:

·Формировании системы управления персоналом;

·Планировании кадровой работы;

·Разработке оперативного плана кадровой работы;

·Проведении маркетинга персонала;

·Определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом состоит в применении взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер, направленных на создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала работников организации.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций:

oНаем, отбор и прием работников;

oОценка деловых качеств при приеме, аттестации, подборе;

oПрофориентацию и трудовую адаптацию, мотивацию трудовой деятельности персонала и его использование;

oОрганизацию труда и соблюдение этики деловых отношений;

oУправление конфликтами и стрессами;

oОбеспечение безопасности;

oУправление нововведениями в кадровой работе;

oОбучение, повышение квалификации и переподготовку;

oУправление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

oУправление поведением персонала в организации;

oУправление социальным развитием кадров;

oВысвобождение персонала .

В организационном отношении процесс управления персоналом охватывает всех лиц и институты, которые несут ответственность за работу с кадрами. В деятельности организации принимают участие внутренние и внешние основные участники с различными интересами. Основными участниками процесса управления персоналом организации являются: собственники капитала, менеджеры, собственно персонал, кредиторы, поставщики, клиенты, государство, общественность.

В управлении кадрами выделяют три уровня.

Нижний уровень - работники, выполняющие небольшие управленческие функции. К ним относятся мастера, распорядители работ на производственных участках и др.

Средний уровень - группа должностных лиц, ответственных за работу отделов, лабораторий или аналогичных самостоятельных подразделений, руководители отдельных проектов и программ.

Высший уровень - группа высших должностных лиц организации, компании, фирмы. В неё входят директора, президенты, исполнительные вице-президенты, другие лица. Они несут прямую ответственность за работу основных подразделений или за координацию работы предприятия.

Объектом управления является персонал организации, предприятия, компании, фирмы и отношения между работниками в процессе производства. Управление нацелено на эффективное развитие и использование их потенциала. Объектом непосредственного управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела и т.п.

Субъект управления персоналом - элемент, осуществляющий управление как целевое воздействие на объект управления. Субъектом управления может быть отдельный человек, коллегиальный орган управления, административно-функциональное подразделение. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кому и в какие сроки их следует выполнять.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование трудовых ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются по аналогии с управлением материально-вещественными элементами производства. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления составляет специфическую особенность управления персоналом на производстве.

1.2 Цели и задачи системы управления персоналом организации

Цель, в философском смысле этого слова, - идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Вне зависимости от различий общественно-экономических формаций человек и общество всегда определяют стратегические и ближайшие цели развития, стремятся организовать свою деятельность таким образом, чтобы достигать эти цели как можно быстрее.

Главной целью организации является миссия организации. Миссия организации - это основная цель организации, обосновывающая ее право на существование. Важность миссии в управлении организацией заключается прежде всего в том, что на ее основе вырабатываются долгосрочные, функциональные и операционные цели, служащие критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Как миссию не рекомендуется выбирать получение прибыли как таковое, поскольку это считается внутренним делом организации. В миссии необходимо определить, для удовлетворения чьих потребностей функционирует данная организация и какие именно потребности эта организация собирается удовлетворять для того, чтобы в итоге либо получить прибыль в случае коммерческих организаций, либо оправдать свое финансирование для некоммерческих организаций, т. е. речь должна идти о прибыльности деятельности, а не о прибыли как таковой.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

·Определение задач организации в отношении ее основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий;

·Определение отношения организации к внешней среде, задающего рабочие принципы организации;

·Описание организационной культуры, которое показывает, какие люди и как работают в организации.

·Отражение восьми ключевых областей целеполагания, а именно: положение на рынке; инновация; производительность; материальные ресурсы; финансовые ресурсы; прибыльность; организация человеческой деятельности; социальная ответственность;

·Четкую формулировку, понятную каждому члену организации;

·Элементы, выгодно отличающие организацию от конкурентов как на рынке товаров, так и на рынке труда .

Для достижения миссии организации служат четыре вида, или блока, целей: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

.Экономическая цель - максимальная рентабельность производства, рассчитываемая как отношение среднегодовой прибыли на конечное потребление за ряд лет, к показателю затрат на производство продукции. Полученная величина может сравниваться либо со среднеотраслевой рентабельностью, либо с рентабельностью конкурентов, либо с другими вариантами использования капитала (приобретение ценных бумаг, депозитный вклад и т. д.).

.Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологий.

.Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т. п.).

.Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников .

Цели системы управления человеком в организации, находятся в прямой зависимости от миссии организации и относятся ко всем четырем блокам целей организации, в силу специфики объекта управления. Так, экономическая цель системы управления персоналом - это получение максимальной производительности труда, необходимой для максимизации рентабельности производства, научно-техническая цель достигается за счет ресурсовооруженности труда, совершенствованием орудий труда, производственно-коммерческая цель заключается в обеспечении ритмичности труда, социальная цель - в удовлетворенности работников условиями труда.

К целям управления персоналом предъявляется обычно ряд общих требований. Эти цели должны определяться однозначно и быть понятными исполнителям, они не должны противоречить объективным законам развития природы и общества, и обычно увязаны по срокам, ресурсам и исполнителям.

Важнейшими целями управления персоналом являются:

oЭффективное использование человеческих ресурсов;

oОбеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями всех заинтересованных сторон и состоянием внешней среды;

oОбеспечение ценностных ориентаций персонала, способствующих достижению цели фирмы;

oОрганизация и работа с информацией о кадрах на уровне, позволяющем получать своевременную и качественную информацию для принятия решений;

oОрганизация системы стимулирования персонала, способствующей поддержанию заинтересованности в результатах труда и деятельности организации и т. д.

По существу цели системы управления персоналом направлены на решение конкретных, текущих кадровых задач.

Успешное достижение поставленных организацией целей требует решения ряда задач:

·Обеспечение потребности в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

·Достижение обоснованного (оптимального) соотношения между организационно-технической структурой производственного и трудового потенциала;

·Полное и эффективное использование потенциала отдельного работника и производственного коллектива в целом;

·Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, соответствующий уровень его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработку у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

·Закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

·Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, его условий, вида занятости, возможности профессионального и квалификационного и должностного продвижения;

·Согласование производственной и социальных задач (сбалансированность интересов организации и работников, экономической и социальной эффективности);

·Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Основными задачами в области управления персоналом организации являются:

oВыработка путей формирования и развития трудового потенциала и кадрового состава работников, обеспечение его эффективного использования;

oМониторинг трудового поведения коллектива и отдельных работников, а также трудовых отношений и управление ими с целью обеспечить баланс интересов;

oФормирование и организация деятельности службы управления персоналом (кадровой службы) организации;

oОказание помощи линейным руководителям в координации работы с персоналом в структурных подразделениях.

Успешное выполнение поставленных задач позволяет:

.Осуществлять подбор кадров, их расстановку и организационное взаимодействие для реализации стратегии развития организации как производственно-хозяйственной системы, функционирующей в условиях рыночных отношений;

.Создавать условия для эффективной работы персонала организации, противостоять дестабилизирующему воздействию факторов внешней и внутренней среды.

1.3 Принципы и методы управления персоналом организации

В современных условиях накоплен значительный багаж знаний в области управления персоналом - набор правил, принципов и методов.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемо количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем соблюдения определенных принципов и применения методов.

Под принципами управления персоналом следует понимать правила, нормы поведения, которыми руководствуются кадровые службы и отдельные менеджеры в различных условиях и обстоятельствах.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, многообразны. Они распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабе всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника). При этом необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

В свою очередь принципы построения системы управления персоналом в организации делятся на две группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Частные принципы возникают в результате решения каких-либо локальных задач. К таким принципам можно отнести:

·Соответствие функций управления целями производства;

·Индивидуальная работа с кадрами (индивидуальная работа при подборе персонала, учет пожеланий конкретного работника, индивидуальная работа при высвобождении, продвижении, назначении оплаты труда);

·Демократичность работы с персоналом (учет мнения коллектива при приеме важнейших решений, конкурсное замещение вакантных должностей и т.п.);

·Информационное обеспечение служб по кадровой работе с персоналом;

·Подбор персонала для первичного коллектива с учетом психологической совместимости и т.п.

Основные принципы формирования и функционирования управления персоналом организации представлены в таблице 1

Таблица 1 - Принципы управления персоналом (УП) и их содержание

ПринципСодержаниеОбусловленность функций УП целями производстваФункции УП формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производстваПервичность функций управления персоналомСостав подсистемы УП, организационная структура, требования к работникам, их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций УПОптимальное соотношение управленческих ориентацийДиктует необходимость опережения ориентации функций УП на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производстваЭкономичностьПредполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы УП, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.ПрогрессивностьСоответствие системы УП передовым зарубежным и отечественным аналогамПерспективностьПри формировании системы УП следует учитывать перспективы развития организацииКомплексностьПри формировании системы УП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)ОперативностьСвоевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы УП, предупреждающих или оперативно устраняющих отклоненияОптимальностьМноговариантная проработка предложений по формированию системы УП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производстваПростотаЧем проще система УП, тем надежнее и точнее она работает. Исключается упрощение системы у УП в ущерб производствуНаучностьРазработка мероприятий по формированию системы УП должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условияхАвтономностьВ любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы УП должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителейСогласованностьВзаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы УП по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времениУстойчивостьДля обеспечения устойчивого функционирования системы УП необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отключении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы УПМногоаспектностьУправление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.ПрозрачностьСистема УП должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этажах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов УПКомфортностьСистема УП должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человекомКонцентрацияРассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы УП на решение основных задач и концентрация однородных функций в одном подразделении системы УП, что устраняет дублированиеСпециализацияРазделение труда в системе УППараллельностьПредполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность УПАдаптивность (гибкость)Означает приспосабливаемость системы УП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работыПреемственностьПредполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы УП на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформлениеНепрерывностьОтсутствие перерывов в работе работников системы УП или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.РитмичностьВыполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций УП

Цели и задачи организации достигаются путем применения различных методов. Методы управления - это способы воздействия субъекта на объект управления. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетание. Среди методов управления персоналом наряду с общими используются частные.

Методы управления можно подразделить на три группы: принуждения (административные), побуждения (экономические) и убеждения (социально-психологические).

.Административные методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. Для этих методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения) и дисциплинарные (меры и формы ответственности).

Этот тип мотивации играет в управлении существенную роль. Он предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение и т.п.).

.Экономические методы управления опираются на материальные стимулы, т.е. выполнение определенных заданий и экономическое вознаграждение за результаты работы. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, стимулирование, страхование.

.Для достижения максимально эффективного управления необходимы также духовные мотивы, на которые опираются социально-психологические методы управления. Социологические методы исследования позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе .

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность работника, и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, для того чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

С помощью этих методов осуществляется воздействие преимущественно на сознание работников, на социальные, этические, религиозные и другие интересы людей. Моральная мотивация - особо сложное и тонкое воздействие, конечный эффект которой трудно определить, но ее результаты бывают весьма значительными.

Все рассмотренные выше методы управления персоналом тесно связаны, дополняют друг друга и вместе составляют единую систему методов управления. Системный подход к управлению персоналом отражает взаимосвязи между отдельными аспектами этого процесса; он обеспечивает формирование конечных целей и пути их достижения и позволяет создать адекватный механизм управления.

Применение методов управления персоналом зависит от устоявшихся норм и ценностей трудового коллектива, а также от целей организации.

Таким образом, методы управления персоналом способствуют осуществлению всего комплекса работ, связанных с эффективным управлением организацией.

АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «АВТОР»

2.1 Краткая характеристика организации ООО «Автор»

Общество с ограниченной ответственностью «Автор», работающая под торговой маркой «Всё для Главбуха» - компания, профессионально занимающаяся автоматизацией учета на предприятиях.

Юридический адрес: 424004, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Волкова, д. 68

Фактический адрес: 424004, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Волкова, д.68

Компания «Всё для Главбуха» (ООО «Автор») работает в области информационных технологий с 1995 г. и является специализированным предприятием, занимающимся решением задач учета и управления с использованием передового технико-программного обеспечения.

Компания «Всё для Главбуха» является официальным партером фирмы «1С» - известного российского разработчика лицензионного программного обеспечения. В рамках этого партнерства компания имеет следующие статусы:

·1С: Франчайзи (рег. номер Ф17039801 от 17.03.98);

·1С: Центр компетенции по бюджетному учету (ЦКБ-04225-0043)

·1С: Центр сертификации (рег. номер ЦС18100201 от 18.10.02);

·1С: Региональный центр компетенции по отчетности (рег. номер РЦКО 04525-0045).

Компания «Всё для Главбуха» имеет лицензию и успешно ведет образовательную деятельность (лицензия №256 ГК РМЭ по проф. образованию). В арсенале фирмы 3 учебных класса на территории г. Йошкар-Ола, расположенных по адресам: Красноармейская, 43 (№1) и Комсомольская, 157 (№2 и №3). В учебных классах одновременно может обучаться до 30 человек - каждый на отдельном рабочем месте, оснащенном компьютером и необходимым программным обеспечением.

oКомпания «Всё для Главбуха» имеет статусы:

oТорговый партнер Miсrosoft (рег. № MSDB300764);

oMiсrosoft Licensing Partner (№ SMS&P_802);

oРитейлер ЗАО «Лаборатория Касперского»;

oДилер ООО НВП «ИНЭК»;

oРегиональный партнер ИД «Актион-Медиа», издательство «Налоговый вестник», ИД «Бухгалтерия и Банки», издательство «Российский налоговый курьер», ИД «Экономическая Газета», ЗАО «МЦФР», «Аюдар-Пресс», «Бюджет плюс».

Клиентами ООО «Автор» по автоматизации ведения учета являются более полутора тысяч предприятий и организаций республики. В основном это клиенты по программам 1С. Такое большое количество клиентов объясняется отсутствием сильных конкурентов в этой области («Все для Гдавбуха» принадлежит около 90% рынка программных продуктов 1С в республике).

Клиенты ООО «Автор» - Департамент занятости ФГСЗН по РМЭ и центры занятости по РМЭ, Министерство здравоохранения РМЭ, Министерство сельского хозяйства и продовольствия РМЭ, Министерство экономики и промышленности Республики Марий Эл, Министерство образования РМЭ, Государственный комитет РМЭ по профессиональному образованию, Министерство социальной защиты населения и труда РМЭ, ИМНС РФ по г.Йошкар-Ола, Фонд обязательного медицинского страхования, МВД РМЭ, Госсобрание РМЭ, Хозяйственное управление правительства, всего 453 бюджетных учреждения Республики Марий Эл.

Очень многие организации являются клиентами ООО «Автор» сразу по нескольким направлениям.

До недавнего времени фирма «Все для Главбуха» (ООО «Автор») была широко известна только в республике Марий Эл. Сейчас фирму, а вместе с ней и нашу республику, знают даже за Северным полярным кругом - в Таймырском автономном округе, где специалистами фирмы была создана единая информационная среда, включающая всех бюджетополучателей округа, а также в республике Дагестан.

Накопленный опыт и наличие необходимых кадровых ресурсов позволяют компании «Всё для Главбуха» гарантировать выполнение взятых на себя обязательств по автоматизации деятельности бюджетных учреждений разного уровня, на высоком профессиональном уровне и в соответствии с требованиями заказчика.

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационная структура фирмы «Автор» представляет собой линейно-функциональную структуру (Приложение А).

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. К преимуществам такой организационной структуры можно отнести следующее: полновластие управляющего, малые непроизводительные расходы, ориентация на конечную цель, простота управления. В числе слабых сторон отмечается отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между подразделениями, а также затруднение в управлении в аспекте координации.

Структура управления фирмы пока еще далека от совершенства и требует определенной доработки. В частности, существуют некоторые разночтения в наименовании должностей и функциях, выполняемых этими работниками.

2 Анализ формирования целей системы управления персоналом в ООО «Автор»

Существуют два основных подхода в формулировании целей для системы управления персоналом: целевое планирование (замкнутое) и направленное планирование (не имеющее фиксированного окончания).

Если в первом случае решение по каждой стадии процесса принимается заблаговременно и результаты действий постоянно сравниваются с заранее намеченными конкретными состояниями, то во втором управляющие имеют только общие представления о том, в каком направлении они хотят идти, не имея никакой конечной цели. Последний подход известен также как «гибкое планирование», «логический инкрементализм», или «принцип навигационных изменений», и дает, по мнению его сторонников, большую степень свободы управлению предприятием в реакции на стремительные изменения во внешней среде.

В таблице 2 представлены характеристики этих подходов, предложенные Майклом Мак-Кэски .

Таблица 2 - Характеристики целевого и направленного планирования (по Майклу Мак-Кэски)

Целевое планированиеНаправленное планированиеТеологическое, направленное на внешние целиНаправленное, движущееся от внутренних противоречийЦели конкретны и измеримыИногда трудно определить ключевую предметную областьРациональное, аналитическоеИнтуитивное, использующее элементы, не поддающееся численному определениюФокусированное, суженное восприятие задачиШирокое восприятие задачиБолее низкие требования к получению новой информацииБольшая потребность в получении новой информацииБолее эффективное использование ресурсовВозможное дублирование, неверные ходыРазделение фаз планирования и действияФазы планирования и действия не разделеныЗависит отЛюдей, предпочитающих четко определенные задачиЛюдей, предпочитающих разнообразие, изменения и сложностьЗадач и производств, поддающихся численному определению и довольно стабильныхЗадач и производств, не поддающихся численному определению и резко изменяющихсяМеханистических форм организации, «замкнутых» системОрганических форм организации, «открытых» системФазы «привязки» проектаФазы «разблокирования» в проекте

Проведя анализ системы управления в организации, можно с уверенностью говорить о том, что руководство компании «Автор» придерживается направленного планирования. При направленном планировании процесс следования поставленным целям заменяется на процесс принятия решения, к какой цели следует стремиться в конкретной ситуации. Решения представляют собой более гибкую форму реакции предприятия на изменения внешней и, подчас, внутренней среды. Это объясняется тем, что установленная последовательность альтернативных планов позволяет решить по ходу развития ситуации, какая альтернатива должна быть реализована в какой период.

Графическим отображением принципа направленного планирования является «дерево решений», которое дает возможность руководителю «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Как и в случае целевого планирования, при направленном планировании успех процесса зависит от позиции и способностей руководства.

Процесс целеполагания находится под постоянным давлением трех сил: общественных интересов, групповых интересов и личных интересов. Перед управлением обычно стоит дилемма: достижение целей при максимальном удовлетворении всех групп интересов либо достижение целей за счет отдельных групп интересов или интересов отдельных групп. Под интересами в данном случае понимается заинтересованность в деятельности конкретного предприятия и реализации ожидания от его деятельности.

В результате разрешения этой дилеммы в рамках целей, ставящихся перед персоналом (производственных целей), было выработано два основных подхода целеполагания: иерархический подход и подход управления по целям.

В модели иерархического подхода цели задаются высшим руководством и должны беспрекословно выполняться подчиненными. Сторонники этого подхода считают, что поскольку высшее звено управления занимается разработкой основной цели организации - миссии, то оно способно разрабатывать наиболее соответствующие ей цели более низких уровней. Этот подход оказывается неэффективным из-за недостатка информации у высшего руководства о внутренних проблемах организации и невозможности быстрого стратегического реагирования на изменения во внутренней среде.

Однако компания «Автор» - одна из тех гибких организаций, которые придерживаются подхода управления по целям. При управлении по целям, по методу, предложенному Питером Друкером, задание целей является процессом совместной работы начальников и подчиненных. Управление по целям, задуманное автором как подход к оценке подчиненных, в последнее время воспринимается также как инструмент мотивации и стратегического планирования.

Процесс управления по целям, используемый руководством «Автора», схематически представлен на рис.1:

Рис. 1 - Процесс управления по целям

На каждом этапе этого процесса должны соблюдаться определенные нюансы, способствующие сохранению философии этого метода.

Чтобы разработать программу деятельности в рамках этого метода, руководство компании «Автор» инициирует процесс на всех уровнях руководства при активной поддержке сотрудников организации. В этой связи очень важно, чтобы каждый руководитель сформировал конкретные цели и задачи по своему направлению и согласовал их с генеральным директором. Для формирования программы проводится личное подробное обсуждение с каждым руководителем отдела планов организации, учет их замечаний и предложений, которые используются для дополнения и расширения первоначальных планов.

Наиболее разумным на этом этапе является получение обобщенного варианта плана, представляющего собой совокупность целей. Сплоченная работа на этом этапе способствует глубокому пониманию руководством всех ровней целей организации и принципа работы данного метода.

Перед внедрением программы высшее руководство «Автора» информирует подчиненных о причине принятия данной программы. Подчиненные должны понимать смысл метода управления по целям и знать свои роли в предлагаемой программе. После ознакомления с принципами управления по целям подчиненные должны четко представлять миссию организации, долгосрочные цели и стратегию. Знание высших целей должно повлиять на выбор личных целей деятельности в организации. Руководители должны убедиться в понимании подчиненными целей организации и их отделов.

Цели отделов ООО «Автор» разрабатываются функциональными руководителями и определяют долю участия отдела в достижении долгосрочных целей организации. Степень осуществления этих целей больше зависит от ориентации на развитие фирмы, чем от оказания давления на процесс достижения результатов.

В этом, по мнению некоторых исследователей, заложено принципиальное различие между управлением по целям и другими методами управления. После того как подчиненные поймут смысл внедрения метода управления по целям, причину внедрения этого метода высшим руководством и цели, наступает начало процесса результирующего целеполагания.

Процесс результирующего целеполагания в рассматриваемой организации начинается с обсуждения между руководителем и подчиненным содержания и важности должностных обязанностей последнего. На этом этапе необходимо достигнуть взаимного согласия о содержании работы и ответственности.

На следующем этапе подчиненный устанавливает личные цели деятельности в рамках оговоренных обязанностей на предстоящий период. Цели должны быть исчисляемы, привязаны к конкретным временным параметрам и изложены в письменной форме.

После этого руководитель и подчиненный встречаются для обсуждения личных целей деятельности. На этом этапе разрабатывается система целей подчиненного, и от грамотного участия руководителя зависит большая доля успеха во внедрении метода управления по целям. Если руководитель диктует работнику, какие цели тот должен избрать, то последний не будет стремиться к их достижению, с другой стороны, если руководитель не участвует активно в этом процессе, то это приводит к тому, что подчиненный считает, что само руководство не заинтересовано во внедрении этого метода. Поэтому руководитель должен выступать в роли советника в разработке личных целей деятельности подчиненного и следить за тем, чтобы эти цели были достижимы и способствовали достижению целей отдела и всей организации.

При обсуждении руководители отделов компании «Автор» также определяют совместно с подчиненным, какие ресурсы нужны для достижения работником поставленных целей. Работник должен знать, какие ресурсы и в каком количестве он может привлекать для достижения целей.

Так как прогресс подчиненного в достижении поставленных целей должен быть определяем, то руководителю необходимо решить вопрос о контрольных датах. Поскольку в рассматриваемой нами организации цели задаются на один год, контрольными датами являются последние дни кварталов. Этот мониторинг служит не только для определения прогресса, подчиненного достижении целей, но и способствует корректировке целей, ставших недосягаемыми из-за изменившихся условий или неконтролируемых событий.

В конце периода реализации целей руководитель и подчиненный оценивают степень достижения целей. Этот этап сводится не только к анализу результатов и реакции руководства на результаты, но и включает в себя базу для нового процесса задания целей.

Таким образом, метод управления, выбранный высшим руководством компании «Автор», предполагает, что цели являются средством совершенствования управления, а не самоцелью.

К положительным моментам использования метода управления по целям в компании можно отнести:

·Улучшение мотивации работников посредством вовлечения в процесс целеполагания;

·Прояснение функциональных ролей;

·Улучшение коммуникации в результате обсуждения целей;

·Увеличение доли объективной оценки деятельности;

·Фокусирование на реалистичных целях;

·Выявление управленческих талантов на будущее;

·Систематизирование управленческой философии;

·Усиление контроля;

·Поддержание организации на курсе к достижению миссии.

Недостатками использования этого подхода в формировании целей системы управления персоналом в ООО «Автор» являются:

oНе всегда доступное разъяснение подчиненным причины применения метода;

2.3 Построение дерева целей системы управления персоналом для ООО «Автор»

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации - задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться.

На «дереве целей» принято изображать также связи между целями и средствами их достижения. На вершине «дерева целей» размещается генеральная цель организации, а в основании - цели нижнего звена, от реализации которых зависит достижение главной цели (рис. 2) .

Рис. 2 - Дерево целей

Процесс построения «дерева целей» состоит из следующих процедур: классификация целей, декомпозиция и ранжирование. Генеральная цель разбивается на более мелкие и конкретные цели, которые достигаются на соответствующих уровнях.

В прошлом кадровая служба в нашей стране в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, генеральная цель деятельности службы управления персоналом в ООО «Автор», как и во многих других организациях современного типа, - «приносить фирме прибыль».

) Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;

) Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников в организации;

) Достижение максимальной отзывчивости сотрудников на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

) Систематическое доведение до сотрудников политики организации и собственной политики службы управления персоналом.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Вообще, систему целей для управления персоналом можно рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника анализируемой организации блок социальных целей можно представить следующим образом (рис.3).

С точки же зрения руководства рассматриваемой организации тот же блок целей включает в себя целевые задачи и условия для их решения, показанные на рис.4.

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и руководства) ООО «Автор» можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рисунке 4 обозначена прибыль предприятия, отправным моментом в управления персоналом этой организации стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека.

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту управления персоналом характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов управления персоналом.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

На данном этапе в компании «Автор» этими вопросами занимается, как правило, отдел кадров и непосредственно высшее руководство фирмы. В связи с чем необходимо внести ряд коррективов в процесс формирования и достижения целей организации с точки зрения управления персоналом.

В рыночной экономике очень высока роль внутрифирменного кадрового планирования, поскольку именно оно является эффективным инструментом достижения стратегических целей предприятия, адаптации к изменениям ее внешней и внутренней среды. Поэтому таким организациям, как ООО «Автор» необходимо, прежде всего, активно развивать стратегическое планирование в области управления персоналом. Для этого рекомендуется следующее:

Разрабатывать кадровую политику в полном соответствии с принятой стратегией развития организации. Реализация кадровой политики должна обеспечить достижение стратегических целей организации и повышение ее конкурентоспособности. Исходным пунктом должно быть развитие стратегического планирования в организации в целом.

На начальных этапах стратегического планирования рекомендуется проводить SWOT-анализ и организационно-кадровый аудит в полном объеме, что позволит всесторонне обосновать кадровую стратегию, а также решить в оперативном порядке ряд выявленных проблем управления персоналом.

·Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала;

·Привлечение молодежи в организацию и ее трудовая адаптация;

·Управление трудовой мотивацией персонала, увеличение реальных доходов сотрудников;

·Существенный рост затрат на персонал;

·Создание благоприятных условий труда и охрана здоровья сотрудников;

·Активное развитие организационной культуры;

·Управление трудовой карьерой персонала.

Основы кадровой политики организации формулировать в виде документа, который доводится до сведения всех субъектов управления персоналом (линейных руководителей всех уровней и сотрудников отдела кадров).

Для разработки кадровой политики организации и ее корректировки создать специальное подразделение в структуре отдела кадров, а также создавать временные проектные группы: комитеты по кадровой политике, целевые проектные или аналитические группы, состоящие из руководителей высшего и среднего звена, а также высококвалифицированных специалистов подразделений, выполняющих функции управления персоналом.

Для расширения информационной базы, повышения достоверности, комплексности и оперативности управленческой информации по персоналу фирмы «Автор» целесообразно осуществлять мониторинг персонала, в том числе методами социологического опроса, наблюдения, технико-экономического анализа, анализа документов и др.

Также для воплощения своих решений в дела руководству «Автора» следует применять на практике основные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников фирмы «Автор» воспользуемся теорией Маслоу:

Физиологические потребности в еде, воде, убежище, отдыхе.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Социальные потребности в чувстве принадлежности, социальном взаимодействии и поддержке.

Потребности в уважении: в самоуважении, компетентности и признании.

Потребности самовыражения: в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста.

Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться достичь таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют также социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме «Автор» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

Материальное стимулирование:

·Установление премий за перевыполнение плана;

·Надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

Социальные потребности:

oСохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

oПоощрение поддержки одним сотрудником другого;

oСоздание в отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

Потребности в уважении:

·Обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

·Привлечение подчиненных к формулировке целей;

·Обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

·Вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

Потребность в самовыражении:

oПредоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

oВозможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

oПредоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи .

Порой барьеры на пути целеполагания кажутся подчас непреодолимыми, однако можно выделить еще несколько рекомендаций, которые могут быть использованы руководством компании «Автор» для их преодоления:

) Эффективное целеполагание должно начинаться на верхнем уровне организации. Истинное вовлечение высшего менеджмента в этот процесс задает последовательное целеполагание на среднем и нижнем управленческих уровнях и убеждает каждого сотрудника в важности этого этапа.

) Роль линейных и функциональных руководителей в процессе целеполагания не должна быть недооценена. Поскольку эти руководители непосредственно вовлечены в процесс реализации целей, то их роль в процессе целеполагания очевидна. Люди более склонны к достижению целей, если они участвовали в их разработке. Работники всех уровней иерархии должны быть включены в процесс целеполагания.

) Коммуникация играет жизненно важную роль в целеполагании. Цели, разработанные высшим руководством, должны быть оглашены в организации. Руководители подразделений и другие сотрудники, вовлеченные в процесс целеполагания и достижения целей, должны понимать общую стратегию предприятия (например, горизонтальная диверсификация), функциональные стратегии (например, маркетинговые и производственные стратегии) и как они взаимосвязаны.

) Цели должны постоянно пересматриваться и модифицироваться. Новая информация, достижение краткосрочных целей, неожиданная забастовка или простой по другим причинам, изменение положения продукта на рынке и другие причины делают процесс целеполагания динамичным.

При выборе целей, а также стратегии в сфере управления человеком в организации руководству компании «Автор» необходимо помнить о феномене инерции выбора целей и стратегии, открытом и описанном в трудах известного исследования управления Минцберга, утверждавшего, что: «Однажды принятая стратегия поддается изменениям с большим трудом из-за силы инерции в организации». Чем старее и удачнее стратегия, тем сложнее ее заменить.

Минцберг также обнаружил, что если стратегия начинает давать сбои по причине изменений в бизнес-среде предприятия, ее разработчики следуют ей с особым рвением. Оказывается, чтобы заменить отработавшую стратегию новой, подчас необходимо заменить разработчиков стратегии, чтобы уменьшить сопротивление изменениям и уменьшить влияние старой стратегии на новую стратегию.

Таким образом, следуя спроектированным в данной главе рекомендациям, высшее руководство компании «Автор» повысит эффективность формирования и достижения целей организации с точки зрения управления персоналом без формирования новых отделов службы управления персоналом.

управление персонал руководитель кадровый

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате рассмотрения теоретических аспектов формирования целей системы управления персоналом, были сделаны следующие выводы.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, направленную на достижение целей стратегического развития организации и решение тактических задач с наиболее эффективным использованием работников предприятия.

Целью управления персоналом является достижение его определенного качества, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие организации, повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.К целям управления персоналом предъявляется обычно ряд общих требований. Эти цели должны определяться однозначно и быть понятными исполнителям, они не должны противоречить объективным законам развития природы и общества, и обычно увязаны по срокам, ресурсам и исполнителям.

Цели и задачи организации достигаются путем применения различных методов. Методы управления - это способы воздействия субъекта на объект управления, их можно подразделить на три группы: принуждения (административные), побуждения (экономические) и убеждения (социально-психологические). В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетание. Применение методов управления персоналом зависит от устоявшихся норм и ценностей трудового коллектива, а также от целей организации.

Во второй главе работы был проведен анализ формирования целей системы управления персоналом.

·Отсутствие четко продуманной долгосрочной стратегии, слабое стратегическое планирование в области управления персоналом;

·Не всегда доступное разъяснение подчиненным причин применения метода управления по целям;

·Невыполнение своих обязательств управляющими различных звеньев;

·Недостаток персональной мотивации каждого отдельно взятого сотрудника в достижении целей организации.

В третьей главе были разработаны рекомендации, следуя которым высшее руководство компании «Автор» повысит эффективность формирования и достижения целей организации с точки зрения управления персоналом без формирования новых отделов службы управления персоналом. Для этого следует не только активно развивать стратегическое планирование в области управления персоналом, но также чаще применять на практике основные принципы мотивации.

) Эффективное целеполагание должно начинаться на верхнем уровне организации.

) Управляющий должен осознавать, что целеполагание ограничено. Хорошие цели не всегда гарантируют успех; корректирование и исключения целей всегда должны быть ожидаемы по ходу их достижения.

) Роль линейных и функциональных руководителей в процессе целеполагания не должна быть недооценена.

) Цели, разработанные высшим руководством, должны быть оглашены в организации.

) Цели должны постоянно пересматриваться и модифицироваться.

При выборе целей, а также стратегии в сфере управления человеком в организации руководству компании «Автор» необходимо помнить о том, что однажды принятая стратегия поддается изменениям с большим трудом из-за силы инерции в организации. Чем старее и удачнее стратегия, тем сложнее ее заменить.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: учеб.пособие / В.В.Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 960 с

.Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: учеб. / М.Армстронг; Пер.с англ.под ред.С.К.Мордовина. - 9-е изд. - СПб: Питер, 2009. - 832 с.

.Веснин, В.Р. Управление персоналом: Теория и практика: учеб. / В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.

.Вотякова, И.В. Управление кадровым потенциалом организации (учебное пособие с грифом УМО): Северск: СГТА, 2010. - 342 с.

.Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие / В.И.Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 с.

.Глазов, М. М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента: учеб. / М.М.Глазов, И.П.Фирова, О.Н.Истомина. - СПб: Андреевский издат.дом, 2011. - 251 с.

.Голубкова, Е. Н. Внутренний маркетинг и управление персоналом - инструменты повышения эффективности управления / Е. Н. Голубкова, О. З. Михайлов. - // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - № 3. - С. 27-34

.Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учеб.пособие / А.П.Егоршин. - 6-е изд.,доп.и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 303 с.

.Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 304 с.

.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Практикум: учеб.пособие / А.Я.Кибанов, И.А.Баткаева, Д.К.Захаров и др.; Под ред.А.Я.Кибанова. - 2-е изд.,перераб.и доп. - М. : ИНФРА-М, 2009. - 365 с.

.Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом: учеб.пособие / В.В.Лукашевич. - М.: КноРус, 2009. - 232 с. :

.Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник / В.М.Маслова. - М.: Издательство Юрайт, 2011. - 488 с.

.Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учеб. / Ю.Г.Одегов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Альфа-Пресс, 2010. - 944 с.

.Самыгин, С.И. Управление персоналом: учеб.пособие / С.И.Самыгин, П.П.Кошкин, В.В.Ратиев, Л.Г.Швец; Отв.ред.Р.Г.Яновский. - 2-е изд. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 380с.

.Федорова, Н. В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова. - 4-е изд.,перераб. и доп. - М. : КноРус, 2010. - 512 с.

.Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А.Шапиро. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ГроссМедиа, 2013. - 248 с.

.Шлендер, П.Э. Управление персоналом организации: учеб.пособие / П.Э.Шлендер. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. - 398 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей развития организации. Кадровый менеджмент основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации. Основу концепции кадрового менеджмента в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивизационных установок, умение их формировать и исправлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Кадровый менеджмент позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям.

Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения;

Культура ценности, специальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности без видимого принуждения.

Рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. В практической плоскости от того, какому из этих факторов отдается приоритет, зависит экономическая ситуация в организации.

Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции.

В настоящее время службы управления персоналом в организации расширяют круг своих функций и переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы кадрового менеджмента - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система кадрового менеджмента организации.

Эффективность кадрового менеджмента определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания, с которым эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых профессиональных навыков, здоровья и выносливости.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был сотрудник, его производительность зависит также от мотивации к труду. Только сочетание твердой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры.

Способность сотрудника выполнять функциональные обязанности определяется:

Потенциалом, которым он располагает;

Тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;

Физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения в организации;

Оценкой, получаемой сотрудниками в организации (аттестация).

Соответственно управление персоналом в организации состоит в подборе и сохранении требуемого организации контингента, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из сотрудников с точки зрения реализации целей организации

При всем многообразии организаций, которые существуют в нашем обществе, видов деятельности, которыми они заняты, можно с большой долей вероятности отметить, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с людьми каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация набирает необходимое количество сотрудников для достижения поставленных целей. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение контракта между организацией и индивидом, в соответствие, с которым человек предоставляет организации свой потенциал на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, каждая организация осуществляет «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении поставленных целей. Формы оценки так же многообразны, как многообразны организации.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников за тот труд, который они вкладывают для достижения цели. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения своих сотрудников за тот труд, который они вкладывают для достижения цели является денежное вознаграждение или заработная плата.

Таким образом, названные выше функции присутствуют в любой организации и каждая организация должна использовать и совершенствовать методы организации этих процессов. Взятые в своем единстве процедуры и программы представляют собой систему кадрового менеджмента.

Традиционно выделяют четыре под системы:

Формирование персонала (детализация требований к вакантному месту и к кандидату на его занятие, подбор и отбор кандидатов, собственно, прием на работу);

Профессиональное развитие и обучение персонала;

Использование персонала и деловая оценка персонала, вознаграждение персонала.

Роль и местоположение подсистем кадрового менеджмента в системе управления организацией зависит от:

Организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);

Позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе;

Уровня организационного развития предприятия и его системы управления;

Наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;

Профессионального, интеллектуального потенциала работников кадровой службы.

В практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, и только по мере усиления их влияния на результаты работы служба персонала наделяется управленческими полномочиями и непосредственным образом участвует в руководстве организацией.

В практике выделяется несколько вариантов местоположения кадровой службы в системе управления организацией:

Служба персонала подчиняется руководителю по административным вопросам (наряду со службами по планированию, бухгалтерскому
учету и финансам, организации управления);

Служба персонала как штабной отдел подчиняется общему руководству организации (т.е. не только первому руководителю, но и его заместителям по производству, финансам, техническому развитию и др.);

Служба персонала как штабной орган подчиняется только высшему руководству организации;

Служба персонала в лице ее руководителя включается в состав общего руководства организацией наравне с другими службами.

Методы кадрового менеджмента делятся на три группы:

Административные, ориентированные на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда и чувство долга; они проявляются через формирование, организационных, структур управления, издание приказов и распоряжений, разработку, положений, должностных инструкций, стандартов и т.п.;

Экономические, реализующие экономический механизм управления через планирование, материальное стимулирование, налоги, экономические нормы и т.п.;

Социально-психологические, основанные на использовании социального механизма через социальное развитие коллектива, участие работников в управлении, моральное стимулирование и т.п.

Система целей кадрового менеджмента может рассматриваться двояко; С одной стороны, в ней должны быть учтены потребности работников, которые администрация обязана удовлетворять. С другой стороны, в ней должно быть предусмотрено, какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать. Чем точнее совпадут эти группы целей, тем эффективнее будет кадровый менеджмент. Система целей кадрового менеджмента является основой определения состава функций организационной структуры, системы кадрового менеджмента.

Формирование внутренней оргструктуры системы кадрового менеджмента осуществляется в несколько этапов:

Формирование состава подсистем оргструктуры;

Установление связей между подсистемами;

Определение прав и ответственности подсистем;

Расчет трудоемкости функций и численности работников подсистем;

Построение конфигурации оргструктуры.

Организационная структура кадрового менеджмента определяется следующими факторами: численностью персонала организации, ее финансовыми возможностями, достигнутым методическим и кадровым
потенциалом организации и др.

Основными видами проектной документации являются: схемы организационной структуры предприятия и системы управления, стандарты предприятия, положения о подразделениях, должностные инструкции, штатные расписания, процедуры выполнения управленческих функций, формы документов, схемы документопотоков и т.п.

В задачи обеспечивающей подсистемы входит создание условий для эффективного функционирования системы управления предприятием, в целом, в том числе и подсистемы кадрового менеджмента. Обеспечивающая подсистема включает в себя кадровое, нормативно-методическое, информационное, техническое, правовое и делопроизводственное обеспечение, каждое из которых имеет свои задачи, показатели, направления и последовательность проектирования.

Формирование оргструктур кадрового менеджмента должно сопровождаться разработкой ряда методических и нормативных документов: положений о подразделениях, должностных инструкций, штатных расписаний и др.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы организации, совокупность общих принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала организации, на создание ответственного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка.

Кадровая политика включает в себя следующие направления:

Прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения перспективных технологий;

Разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников;

Разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, усиления стимулирующей роли оплаты труда;

Создание современных систем подбора и отбора персонала, проведения маркетинговой деятельности на рынке труда и т.д.

В современных условиях важное значение приобретает стратегическое управление кадрами. Под стратегическим управлением в настоящее время понимается управление, ориентирующее деятельность организации на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения, позволяющие организации добиваться конкретных преимуществ и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Под стратегией управления понимается набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегическое управление кадрами отражает динамичный подход к человеческим ресурсам. Стратегия управления персоналом представляет собой совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.

Каждому варианту стратегии управления организацией (в отношении предпринимательства, динамического роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса и пр.) соответствует свой вариант стратегии кадрового менеджмента.

Стратегия кадрового менеджмента формируется под воздействием следующих факторов:

Стратегии развития организации;

Структуры управления организацией;

Размера организации;

Правового статуса организации;

Квалификации руководителей служб управления персоналом;

Периода составления прогноза.

Элементами стратегии кадрового менеджмента являются:

Анализ внешней и внутренней сред организации;

Формулирование целей деятельности организации;

Формулирование специфических целей по управлению персоналом;

Разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

Создание соответствующей оргструктуры служб управления персоналом;

Выработка критериев оценки эффективности системы управления персоналом;

Определение ограничений на функционирование системы.

Составляющими стратегии кадрового менеджмента в организации являются:

Отбор персонала;

Оценка квалификации работников;

Вознаграждение;

Развитие персонала.

Реализация стратегии управления персоналом определяется рядом условий:

Стратегией развития организации;

Структурой управления организации;

Временным периодом, на который разрабатывается стратегия.

Разработка стратегии кадрового менеджмента предполагает моделирование ожидаемого поведения работников, структуры персонала, компетенции. Компетенция является одним из важнейших понятий концепции стратегического управления кадрами. Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения требований к компетенции персонала с наличными ресурсами. Управление компетенцией может происходить как на уровне организации, так и на уровне личности.

Кадровое планирование, с одной стороны, является одной из важных функций системы кадрового менеджмента, призванной реализовать отдельные направления кадровой политики организации, с другой стороны, это метод управления персоналом, который позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников. Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации и основывается на стратегическом анализе внешней и внутренней сред организации.

Вам могут быть интересны следующие материалы

Расторжение трудового договора по инициативе работника и работодателя: документы, порядок, нормы права Расторжение тд по инициативе работника

Просим вас оказать содействие в проведении мероприятия

Бизнес

Вопросы

Интернет

Недвижимость

Страхование

Услуги