Функционал hr службы. Роль HR в жизни компании или еще раз о функциях HR
Подразделение по управлению персоналом в современных компаниях имеет сегодня уже вполне известный набор возможных сотрудников: в зависимости от размера и задач компании подразделение могут составлять директор по персоналу, менеджер по подбору персонала, специалист по обучению, а также внутренние тренинг-менеджеры. В малом бизнесе HR-департамент ограничивается одним специалистом, в большом - это уже серьезная структура с прописанными обязанностями и стандартизированными функциями. Растущий средний бизнес сегодня - наиболее интересная область с точки зрения динамики понимания задач и стиля управления персоналом: здесь происходит формирование и развитие представлений о человеческом факторе бизнеса.
Эволюция HR-департамента в среднем бизнесе
В компаниях среднего бизнеса численностью от 100-150 до 1000-2000 человек, HR-подразделение в среднем ограничено 2-3 специалистами по кадрам, учету и подбору персонала. Самостоятельных тренинг-менеджеров там, как правило, нет - их функции частично отданы внешним партнерам, отчасти исполняются самими HR-специалистами компании. Эволюция HR-подразделения по мере роста и развития компании выглядит обычно так:
А. HR, занимающийся подбором рядового персонала в компании, находящейся на нижней границе размеров среднего бизнеса (около 100 человек) и отличающейся высокой текучестью кадров (розничная торговля, страхование). Основная задача такого специалиста - это проведение большого количества (до 15-20) собеседований в день. Это начальная форма развития HR-отдела, показывающая, что компания из семейного бизнеса превращается в серьезную организационную структуру и востребует первую HR-функцию - грамотный подбор персонала.
В. HR-«все в одном» , отвечающий за подбор, делопроизводство, аттестацию и, если понадобится, обучение, может быть востребован компаниями размером 100-200 человек. Иногда ему позволяют находить внешних тренеров для обучения, иногда минимальное обучение персонала входит в его функции. Такую вакансию создают, если ощущение роста компании как оргструктуры есть, но не введены механизмы оценки рентабельности HR-службы, и на ней экономят, потому что не понимают, как оценить ее эффективность и насколько можно рассчитывать на ее реальное вложение в бизнес.
С. HR-директор в сочетании с менеджером по подбору, кадровому учету и/или обучению персонала встречается в компаниях численностью от 200 до 500 человек. Руководитель такого HR-подразделения имеет консалтинговые функции и отвечает за оптимизацию оргструктуры, подготовку должностных инструкций, разработку системы стимулирования. При большой текучке или в случае активного количественного роста компании подразделение усиливают менеджером по подбору. Процесс формализации кадрового учета в более стабильной компании иногда приводит к появлению отдельного специалиста по делопроизводству, кадровому учету, документообороту. Менеджер по обучению и развитию возникает, когда компания численно стабильна и руководство решает вкладывать в развитие человеческих ресурсов и корпоративной культуры. Численный рост компании за пределы 500-600 человек при наличии стремления руководства сохранить и развить корпоративные стандарты могут породить в состоятельных компаниях все три позиции одновременно - одну на подбор, другую на обучение, третью на кадровый учет.
D. Развитая структура кадрового подразделения , включающая директора по персоналу, его заместителя (принимающего на себя некоторую часть разросшихся функций HR-директора), менеджера по подбору, специалиста по делопроизводству и даже тренинг-менеджеров, если в компании, например, есть многочисленный торговый персонал. Такое построение HR-службы соответствует уровню «крупных средних» отечественных и западных компаний, когда они растут в диапазоне 1000-2000 и более человек. Такой масштаб задач уже находится на границе HR-технологии среднего бизнеса и требует обновления норм кадровой работы, формирования новой серьезной кадровой политики, привлечения внешних консультантов и тренеров на сложные задачи, развития корпоративной культуры в целом.
Сегодня HR-департаменты среднего бизнеса в основном приближаются к категории С, поэтому в этой статье мы постараемся исследовать особенности и задачи именно такого построения отдела по работе с персоналом. Моими экспертами в этой задаче будут Олег Козлов , руководитель службы кадров и организации управления Инвестиционного банка «ТРАСТ», и Евгения Шурухт , менеджер по персоналу компании «АКРУС-недвижимость».
Структура кадрового подразделения среднего бизнеса
Несмотря на узкий спектр возможностей в пределах категории С, традиционной для современного среднего бизнеса, HR-департаменты различных компаний имеют разную структуру и цели: это зависит от сектора рынка, текущего состояния компании и ее корпоративной культуры. В зависимости от задач и стиля работы с кадрами в компании, к сотрудникам ее HR-отдела предъявляются различные профессиональные и личные требования.
Например, в Инвестиционном банке «ТРАСТ» численностью около 500 человек Служба кадров и организации управления состоит из трех сотрудников - это начальник, его заместитель и ведущий специалист. В компетенцию начальника службы входят вопросы оплаты труда, корпоративной культуры, обмена информацией в компании, управленческие процедуры и другие вопросы. Его заместитель отвечает за кадровый и прочие виды учета, а также за кадровый документооборот. Ведущий специалист ведает социальными программами и льготами, вопросами подбора и обучения персонала.
По мнению Олега Козлова , руководителя службы кадров и организации управления банка, «еще один человек вполне мог бы усилить работу в области обучения и внутреннего PR. При относительно небольшой численности персонала наш Банк является ведущим инвестиционным Банком страны и по своим размерам входит в десятку крупнейших частных банков России. Мы зарабатываем больше всех прибыли на каждого сотрудника в банковском секторе России, являясь лучшим в России и третьим в мире банком по эффективности, и руководство предъявляет довольно жесткие требования к сотрудникам: они должны обладать сильной профессиональной мотивацией, быть способными самостоятельно решать профессиональные задачи, обладать высокими адаптивными качествами».
HR-департамент Компании «АКРУС-недвижимость» включает 2 человек - руководителя кадровой службы и менеджера по персоналу. Всего в компании около 200 сотрудников. На сегодняшний день руководитель кадровой службы компании «АКРУС-недвижимость» занимается следующим: планирует персонал - вместе с начальниками отделов и генеральным директором; проводит аттестацию персонала (разрабатывает задания, критерии оценки, проводит процедуры аттестации, ведет аналитику) и занятия с сотрудниками; планирует кадровую рекламу; проводит активные процедуры при подборе и интервью с соискателями; принимает звонки; ведет исследования и работает над отчетами.
В обязанности менеджера по персоналу входит: организация занятий сотрудников и составление «расписания»; проведение некоторой части семинаров и тренингов; рекрутинг (звонки, интервью, согласование времени встречи с кандидатами с начальниками отделов, распределение персонала); проведение кадровых исследований, подготовка аналитических материалов; регулярная диагностика адаптации стажеров и планирование обучения специалистов высокого уровня. Евгения Шурухт , занимающая позицию менеджера по персоналу, говорит: «В настоящее время каждый представитель нашего HR-департамента выполняет достаточно большое количество разнородных и сложных функций. В силу специфики рынка сотрудники нашей Кадровой службы должны иметь достаточно высокую степень активности (направленной на результат), способность быстро переключать внимание, коммуникабельность, гибкость в общении, инициативность, и конечно, профессиональную позицию: знания, умения, навыки, рефлексия, в некотором роде - научное мышление».
Современные задачи и особенности HR-отдела среднего бизнеса
Все компании проходят этапы формирования, интенсивного развития, стабилизации и кризиса. В зависимости от фазы развития компании, HR-департамент выполняет различные задачи развития персонала, связанные с коммерческими задачами бизнеса. Кроме того, этап развития компании влияет на желательный стиль набираемых сотрудников: во времена кризиса важна лояльность, во времена прорыва - активность и напор, в период стабилизации - уравновешенность, в период формирования - существенная близость взглядов вплоть до частной жизни. Средний бизнес, как правило, имеет некую стабильную часть и развивающиеся подразделения: в этом смысле «АКРУС-недвижимость» и банк «ТРАСТ» - показательные примеры.
В «ТРАСТе» сейчас время активного развития, однако различные подразделения проходят разные фазы. Наиболее активная динамика приходится на инвестиционную часть бизнеса и связанные с ней подразделения. Стандартный банковский бизнес и вспомогательные подразделения гораздо более стабильны, хотя и в разной степени. В связи с сочетанием разнообразных этапов развития внутри банка, Олег Козлов выделяет следующие основные задачи работы с кадрами в «ТРАСТе»:
1. Обеспечить условия для привлечения, работы и удержания членов формирующейся команды;
2. Обеспечить эффективность взаимодействия подразделений и сотрудников в компании;
3. Обеспечить соответствие квалификации сотрудников меняющимся условиям работы.
Кроме того, сегодня «ТРАСТ» уделяет большое внимание подбору руководителей, отвечающих за создание или развитие отдельных направлений бизнеса или работы. На нынешнем этапе банку приходится вкладывать значительные средства в формирование команды из людей, имеющих успешный опыт работы на западных финансовых рынках, но понимающих и специфику работы в России.
Компания «АКРУС-недвижимость» в целом находится в стадии стабилизации - для нее сейчас важно удержать достигнутый уровень и готовить прорывы в новых услугах, которые будут интенсивно развиваться. В связи с этим кадровое подразделение планирует и обучает персонал под приоритетные цели стабильного развития, а это, в первую очередь, поддержание наиболее эффективных технологий. Евгения Шурухт говорит: «У нас активно идет встраивание новых сотрудников в уже существующие схемы. Там же, где речь идет о новых услугах, мы регулярно занимаемся инновационными процедурами - проводим семинары, тренинги, деловые игры, исследования, чтобы открыть потенциал этих услуг и понять, в какую сторону надо идти. Приведу пример: есть регулярная аренда жилья - одна из самых традиционных услуг на рынке недвижимости. В настоящее время мы проводим стандартные занятия, например, по обучению наших агентов работе с договорами стандартных услуг. Если в договоры будут внесены изменения, то будет проведено занятие-консультация с привлечением юридической службы. Есть другая форма аренды - доверительное управление жильем, что предполагает работу с собственником. Эта услуга относительно молодая, она находится в стадии интенсивного развития, регулярно претерпевает изменения, поэтому как только возникает необходимость, начальник отдела (возможно также с юристом) проводит семинар с сотрудниками по особенностям внедрения этих изменений».
Хороших людей «АКРУС-недвижимость» старается набирать во все отделы: поэтому подбор и отбор в компании достаточно жесткий. В некоторых направлениях агенты делают очень серьезные прорывы вперед, поэтому компания набирает не только агентский состав, но и менеджерский. Евгения Шурухт отмечает: «В настоящее время для нас одним из стратегически важных направлений является коммерческая недвижимость, поэтому мы делаем ставку как на опытных людей, так и на молодых специалистов без опыта работы в сфере недвижимости. Нам интересно обучать человека «с нуля» и потом наблюдать за освоением и успешной реализацией фактически в новой профессии, требующей много знаний из юриспруденции, маркетинга, рекламы, информационных технологий и активно помогать в этом».
Как сказано в начале этой статьи, базовые функционалы службы по работе с персоналом похожи во всех компаниях - это подбор, управление, учет, обучение и пр. Изюминкой работы с персоналом в компаниях среднего бизнеса сегодня является возможность творческого подхода к делу: в малом бизнесе для этого еще нет никакого основания, ибо HR-служба имеет зачаточное состояние, а управление большим бизнесом предполагает высокий уровень стандартизации, что не оставляет менеджерам по персоналу особенных возможностей для креатива.
В компаниях среднего бизнеса чаще всего определенные HR-технологии уже налажены, но еще не стали механизмами, поэтому есть возможность что-то пробовать, менять, корректировать. Это привлекает в департамент по управлению персоналом живых, интересных людей, которые своей работой и личностными качествами положительно влияют на развитие всего персонала компании.
Введение
Заботясь о вас, мы оберегаем природу
Время и жизненное пространство... Самые ценные ресурсы, но все меньше и меньше на карте мира мест, где время и пространство сохранили изначальность Божественного Творения, мест, где величественные просторы и первозданная сила потрясают своей натуральностью, где замедляется движение времени, снижается биологический возраст, ускоряется самореализация...
Почему именно «EcoZone»? азнаете ли Вы, что количество использованных ресурсов на 150 гостиничных номеров в неделю равносильно использованным ресурсам на 100 семей в год? В обычных отелях в огромных количествах расходуется электроэнергия в помещениях с круглосуточным освещением. Ежедневно меняется и стирается постельное белье с использованием электроэнергии, воды, человеческих усилий и химических моющих средств, загрязняющих окружающую среду. Номера обеспечиваются одноразовыми косметическими средствами, результатом которых является дополнительный мусор.
Земля, вода и энергия – это те ресурсы, которые нам всем следует беречь. Поэтому возникла концепция эко-отеля призванного уменьшить влияние на окружающую среду.
EcoZone– это сеть из трех современных эко-отелей, расположенных в живописных уголках Украины: горных склонах Карпат, солнечном побережье Крыма и в манящих лесах центральной Украины, неподалеку от Киева.
Эко-Отель "EcoZone" - это прекрасное место, как для семейного отдыха, так и для любителей уединенного, тихого и романтического проведения времени на лоне природе.
В своей работе мы стремимся соединить комфорт и заботу о наших гостях на высшем уровне и бережное отношение к окружающей среде.
В данный момент в отелях и главном офисе Компании работает около 150 человек.
Главный офис Компании – её финансовый, административный и управленческий центр, находится в Киеве.
HR-стратегия
Миссия HR-департамента – быть бизнес партнёром топ-менеджмента, обеспечивая достижения бизнес-целей Компании за счет формирования и развития команды профессионалов, приверженных ценностям Компании.
Уверенность в персонале является одним из базовых критериев успешности нашего бизнеса.
Задачи HR-департамента:
· Администрирование HR процессов (ведение кадрового учета и необходимой статистики);
· Поиск и подбор персонала (обеспечение закрытия вакансий наиболее подходящими кандидатами);
· Адаптация сотрудников (помощь новому сотруднику в понимании его обязанностей и ответственности, «вливание» в команду);
· Оценка персонала (отслеживание квалификационных сотрудников, их соответствие занимаемой должности);
· Обучение и развитие (обеспечение повышения качества исполняемой работы, удержание за счет планирования карьеры и расширения зон ответственности);
· Мотивация (внедрение системы оплаты труда (MBO), компенсаций и льгот на конкурентно способном уровне);
· Формирование корпоративной культуры (обеспечение понимания сотрудниками ценностей и целей Компании, приверженность им.);
· HR-брендинг (популяризация бренда работодателя, повышение лояльности сотрудников к Компании);
Организационная структура HR департамента
В HR- департаменте Компании работают 6 человек. Организационная структура Департамента выглядит следующим образом (см. Приложение 1):
1. Руководитель HR- департамента.
Зона ответственности: определение HR-стратегии. Участие в принятии стратегических решений по корпоративным и коммерческим вопросам в разрезе персонала. Организация и контроль деятельности сотрудников вверенного департамента, обеспечение его бесперебойно работы.
Рабочее место находится в головном офисе Компании.
2. Специалист по обучению и развитию персонала.
Находится в прямом подчинении руководителя HR-департамента.
Зона ответственности: анализ потребностей в обучении, разработка и внедрение (совместно с руководителем департамента) системы обучения, системы оценки. Разработка и проведение в отелях данной сети тренингов, семинаров, других обучающих мероприятий.
Рабочее место находится в головном офисе Компании. Частые командировки для проведения тренингов.
Есть расхожая фраза: кадры – основной ресурс компании. Однако на практике автоматизация процессов , которые так или иначе связаны с управлением кадрами, решается в самую последнюю очередь. Прежде всего улучшают основной бизнес-процесс компании, который приносит прибыль. Автоматизируют процессы бухгалтерии, документооборот предприятия. Что касается кадровой работы, она ведется по однажды сложившимся и уже привычным сценариям. Соблюдение порядка поддерживается требованиями к кадровой документации и усилиями самих сотрудников отделов кадров.
Сегодня эта ситуация начала меняться. По статистике запросов и внедрений ELMA BPM, спрос на улучшение HR-процессов увеличился и продолжает расти. Разберемся, почему все больше компаний осознают потребность в оптимизации работы кадровой службы. Выделим основные бизнес-процессы HR-департамента и рассмотрим, какие из них стоит автоматизировать с помощью BPM.
Потребность в автоматизации
В общей структуре компании работа HR-департамента – это группа сервисных бизнес-процессов. Они обеспечивают основной процесс и процессы управления компанией необходимыми ресурсами.
С точки зрения автоматизации, цели улучшения процессов разных уровней имеют отличия.
Процессы управления отвечают за маневренность компании, чуткость к изменениям условий рынка и развитию бизнеса. Автоматизация основного бизнес-процесса позволяет снизить издержки на каждую транзакцию, увеличить скорость и качество их выполнения, а главное прибыль компании. Цена ошибки при неверной или неотлаженной организации основного процесса велика – потеря заказа, клиента, прибыли. Именно поэтому автоматизацию бизнес-процессов как правило начинают с основного процесса.
Что касается кадровой работы и других обеспечивающих бизнес-процессов (АХО, IT и другие) – это всегда накладной расход. Но цена ошибки здесь не велика. Ресурсы, которые требуются, например, на закрытие вакантной должности, тоже. Для чего вкладываться в автоматизацию?
Дело в том, что самих обеспечивающих процессов и транзакций по каждому из них в компании много. В итоге небольшие потери в процессе при большом количестве транзакций приводят уже к значительным рискам. Выстроенный и автоматизированный обеспечивающий процесс исключает эти потери, что сказывается на эффективности всей компании.
BPM как инструмент автоматизации HR-процессов
На практике компании по-разному подходят к организации работы с кадрами. Самый популярный сегодня инструмент автоматизации – его отсутствие. Обычно кадровые процессы неформализованы или слабоформализованы. Существуют должностные инструкции. Для управления кадрами используют Excel, формируют реестры, издают приказы, служебные записки и т.д.
Среди IT-решений для автоматизации HR можно выделить:
- Инструменты KPI, ЭДО, 1С для решения отдельных кадровых задач;
- Коробочные программы и приложения, закрывающие совокупность задач по управлению кадрами;
- HRM-модули для ERP (расширяют функционал ERP, которая как правило уже есть, если компания достаточно крупная);
- Полноценные HRM-системы – мощные и дорогие решения;
- BPM-системы для автоматизации бизнес-процессов, в том числе процессов HR-департамента.
Инструментов много. Единого мнения по функционалу HRM-решений не существует. Например, одни инструменты включают расчет зарплаты, другие считают это функционалом ERP. Все инструменты класса HRM подходят к автоматизации кадровой работы по-разному.
ВPM-система не является решением, специализированным для автоматизации HR, однако за счет своих возможностей имеет несколько преимуществ. Во-первых, ВPM позволяет выстраивать автоматизированные процессы кадровой работы так, как необходимо каждой конкретной компании. Моделировать процессы различного уровня детализации, логики построения. При этом гибкость системы позволяет оперативно изменять составляющие этапы и настройки процессов. В итоге информационная система решает конкретные, нужные компании задачи.
Во-вторых, в случае BPM компания использует одну систему для автоматизации и кадровых, и других бизнес-процессов. Ей не нужно расширять ИТ-парк новыми инструментами, что очень удобно для сотрудников. Например, в случае ELMA BPM сотрудники могут запускать любые автоматизированные процессы с помощью одного интерфейса системы.
По опыту ELMA, BPM-систему редко внедряют с целью автоматизировать исключительно кадровые процессы. При этом 3/4 компаний постепенно включают HR в работу системы. Если идет автоматизация финансовой части, подтягиваются подотчетные расходы на командировки. Если это документооборот, появляются кадровые документы, которые также удобно генерировать и отправлять по маршрутам согласования с помощью одной информационной системы. Есть проекты, когда BPM-система интегрируется с имеющимися у компании HR-решениями («Босс-Кадровик», 1С-конфигурации и т.д.). В целом любой проект внедрения так или иначе включает HR-процессы в контур автоматизации.
Структура HR-процессов и примеры автоматизации в BPM
Рассматривая бизнес-процессы HR-департамента, мы не затрагиваем творческую часть работы кадровой службы, которую сложно формализовать как процесс (например, развитие корпоративной культуры, решение конфликтных ситуаций). Мы сконцентрируемся на повторяющихся, довольно рутинных процессах кадровой службы, таких как подбор, прием и увольнение сотрудников, формирование графика отпусков, организация командировок и т.д. Такие процессы очень удобно моделировать и автоматизировать с помощью BPM.
В целом HR-департамент любой компании решает три основные задачи – найм персонала, сопровождение работы и увольнение сотрудников. В более крупных компаниях сюда добавляются процессы планирования кадровой политики – сколько людей необходимо предприятию, и когда они потребуются с учетом роста компании. В зону ответственности кадровой службы также входит группа задач по учету кадров/вакансий и кадровому делопроизводству.
Найм персонала
Бизнес-процесс найма персонала можно разбить на несколько составляющих. Это подбор соискателей, который включает формирование заявки на поиск сотрудника, поиск и испытание кандидатов. К процедурам найма относят оформление утвержденного кандидата в штат и последующие процедуры по адаптации и обучению нового сотрудника. Разумеется, автоматизация предполагает возможность мониторинга за текущей работой по процессу.
BPM позволяет моделировать собственный маршрут найма персонала, включать в него те этапы, которые необходимы. Например, компания может автоматизировать только подачу и согласование заявки на поиск сотрудников по новой вакансии – когда менеджер формирует заявку в веб-интерфейсе системы, затем она автоматически отправляется на согласование руководителю и поступает в кадровую службу. Может включить в процесс процедуры приема кандидата в штат – сотрудники будут параллельно получать задачи по оформлению документов соискателя, организации рабочего места, выдаче доступов в корпоративные ИТ-системы и т.д. В каждой компании один и тот же процесс может иметь значительные различия.
Работая в системе, сотрудники могут отслеживать, на каком этапе ведется работа по каждому запущенному экземпляру процесса. Например, автор заявки на поиск сотрудника видит, что HR-департамент уже отобрал несколько кандидатов на эту должность, и в данный момент они проходят собеседования.
BPM-система позволяет внести дату и время собеседований в календари специалистов (предварительно им будет отправлена задача подтвердить указанное время встречи), отправить тестовое задание на рассмотрение ответственным сотрудникам. По итогам испытаний руководители оценивают кандидатуру – это позволяет быстро собрать мнения о соискателе и принять объективное решение по трудоустройству.
Рассмотрение тестового задания, выполненного соискателем (мини-ролик)
Для самого HR-специалиста система также становится удобным инструментом, помогающим в работе. В одном информационном окне сотрудник видит все открытые вакансии и их приоритетность. Подобная статистика доступна руководителю HR-отдела и руководству предприятия.
Система исключит повторную обработку соискателей из «черного списка», позволит быстро формировать и просматривать банк отложенных ранее кандидатов. Это исключает повторное рассмотрение резюме. Если подходящий специалист уже есть в банке кандидатов, искать человека не потребуется вовсе.
Управление отпусками и периодами отсутствия (отгулы, больничные, опоздания)
Жизнь любого трудового коллектива предусматривает ежегодные оплачиваемые отпуска. Иногда сотрудники вынуждены отсутствовать на рабочем месте вне запланированного периода. Специалист может заболеть, задержаться в пробке – непредвиденные обстоятельства, которые могут случиться в каждым, не должны влиять на рабочий процесс.
BPM-система позволяет автоматизировать процесс согласования не только плановых, но и непредвиденных отсутствий сотрудников на рабочем месте. Понимая, что не сможет прибыть вовремя, сотрудник с мобильного или компьютера запускает процесс согласования отсутствия – система автоматически уведомит руководителя и перестроит срочные бизнес-процессы, отправляя задачи не отсутствующему сотруднику, а замещающему его исполнителю.
При этом сам сотрудник получит задачу распечатать заявление на фактический период отсутствия (заявление уже сгенерировано и прикреплено к задаче), подписать и занести оригинал в отдел кадров. Чтобы обеспечить соблюдение этого требования, срок выполнение задачи ограничен. Как правило компании устанавливают период в три рабочих дня.
Что касается плановых отпусков, достаточно сложной задачей HR-департамента является формирование ежегодного графика. Особенно трудно это дается крупным предприятиям. С помощью BPM составить график отпусков, согласовать его и, более того, корректировать в течение года становится проще.
Система отправляет сотрудникам задачи о необходимости спланировать даты отпусков. Она автоматически рассчитывает лимиты имеющихся дней отпуска, работникам не нужно запрашивать эти сведения в кадровом отделе. Когда штат компании исчисляется сотнями и тысячами специалистов, только эта функция уже значительно упрощает процесс.
Система аккумулирует данные по всем сотрудникам компании, проверяет запланированные даты на возможность пересечений с «замещающими» специалистами. В случае совпадения дат, отправляет задачу с просьбой скорректировать даты отпуска. Сведения по отпускам утверждаются на уровне руководителей отделов, поступают в кадровую службу для формирования сводного графика отпусков.
Система автоматически проверяет график отпусков и выявляет сотрудников, которые выходят в отпуск в ближайшие две недели. Они получают соответствующие уведомления с просьбой оформить и передать заявление на отпуск в кадровую службу, либо скорректировать даты отпуска.
В небольших компаниях, которые не составляют ежегодный график отпусков, для эффективного управления отсутствиями бывает достаточно автоматизировать процесс подачи и согласования заявления на отгул или отпуск, с последующей передачей в кадровую службу.
Для удобства руководителей отделов, менеджеров проектов система предоставляет сводный отчет – кто из сотрудников отсутствует на рабочих местах, в какое время и по каким причинам. Это удобно для планирования работы, быстрого распределения задач.
Посмотрите запись трансляции, посвященной автоматизации процессов HR-департамента. Эксперты ELMA разбирают описанный нами материал, более детально рассказывают о процессах найма персонала, управления отсутствиями. Приводят много примеров моделей процессов и интерфейсов, с которыми непосредственно работают сотрудники после внедрения системы.
Кроме того, спикеры рассматривают процессы увольнения сотрудников, организации командировок, кадрового делопроизводства. Раскрывают возможности BPM по учету кадров, открытых вакансий и банка резюме.
Ориентируясь на прогнозы, можно сделать вывод, что работа рекрутеров и эйчаров в настоящее время выходит на новый уровень. Что касается рекрутинговых агентств и компаний, занимающихся подбором персонала, в их работе произойдет смена тенденций от количества к качеству. Это значит, что на первый план выйдет не только нахождение кандидатов на предложенные вакансии, но и обеспечение стабильности и гарантий для заказчиков и потенциальных сотрудников.
В компаниях актуальные роли HR-службы в 2017 году сориентированы на таких задачах как:
- Изменение и оптимизация организационной структуры компании с переоценкой должностных функций и полномочий, упрощением системы управления персоналом.
- Развитие и обучение постоянных сотрудников вместо поиска новых – тенденция, уже активно проявляющая в деятельности крупных корпораций. Современные технологии позволяют организовать процесс обучения, повышения квалификации, приобретения новых навыков с минимальным отрывом от работы.
- Развитие дизайн-мышления – один из новых трендов в системе управления персоналом, позволяющий объединить самые различные HR-направления от решения повседневных задач до обучения.
- Изменение отношения к корпоративным ценностям – одна из основных задач работы эйчаров, целью которой выступает создание позитивного внутреннего образа компании. Инструментов для формирования общих интересов и ценностей на сегодняшний день предостаточно, например, визуализация в виде мотивирующих видео-роликов, внутренних веб-ресурсов, графика целей и достижений.
- Улучшение коммуникаций внутри компании обеспечивается по двум направлениям – использование инструментов и ресурсов для объединения, общения и обмена информацией, и методы получения обратной связи (тесты, опросники, оценка персонала, интервью). Таким образом, служба по управлению персоналом всегда будет иметь представление о рабочих и личностных процессах, происходящих внутри коллектива. На основании таких данных можно спрогнозировать и предотвратить риски и конфликты.
- Популяризация HR-аналитики, как одного из методов обратной связи, является одним из приоритетных направлений в деятельности эйчаров. Сбор и обработка информации о каждом сотруднике, его личных и профессиональных качествах, особенностях взаимодействия в коллективе и с вышестоящим начальством позволяет устранить угрозы внутренних конфликтов и удержать ценных специалистов.
- Фриланс и аутсорсинг обретают все большую популярность. В целом многие бизнес-процессы переходят в плоскость фриланса, изменения не могут не отразиться и на кадровых решениях. Многие компании, ранее не рассматривавшие возможность сотрудничать с работниками на удаленной основе, сейчас пересматривают свои позиции. Кроме того, некоторые функции организации отдают подрядчикам по принципу аутсорсинга.
- Организация командной работы – еще один приоритет построения работы в коллективе. Этот аспект обусловлен тем, что в последнее время набирает обороты проектный менеджмент, а это накладывает определенные обязанности на эйчара: подбор членов команды для проекта, организация рабочего времени сотрудников при проектной и текущей занятости, мотивация и обучение в процессе работы.
Ко всем вышеперечисленным факторам стоит добавить, что наблюдающаяся в последние годы тенденция к смене авторитарного стиля руководства к более неформальным и демократичным отношениям между руководителями и подчиненными имеет перспективу к дальнейшему прогрессу. Это обусловлено целым рядом факторов, в первую очередь социально-психологических.
На данный момент происходит смена актива поколений . Представители беби-бумеров в большинстве своем уже отошли от трудовой деятельности, поколение X стабилизировалось на своих постоянных рабочих местах, а молодое пополнение сотрудников из генерации Y отличается крайним свободолюбием. Надо отметить, что именно "игреки" относятся к тем самым талантам, которых сейчас стараются привлечь к работе успешные компании и стартапы.
Молодое поколение выросло с мобильным в кармане и персональным компьютером, поэтому его представители незаменимы в тех областях, которые требуют знаний программного обеспечения и компьютерных технологий. Однако они капризны и нестабильны, поэтому для удержания молодых талантов приходится несколько изменять условия работы.
Достижение профессиональных вершин в любой области - процесс трудоемкий, долговременный и требующий тщательного стратегического планирования. Связать свою жизнь с HR значит приобрести массу вариантов для реализации своих талантов и навыков. Каждое из основных направлений развития - будь то подбор, адаптация, оценка, обучение, мотивация или развитие персонала — подразумевает как горизонтальное, так и вертикальное перемещение, способное удовлетворить любые амбиции. В сфере человеческих ресурсов есть где разгуляться и специалистам-универсалам, и "карьеристам"; найти свою нишу смогут не только психологи, но и филологи, экономисты, юристы, маркетологи и PR-специалисты.
Структура HR -службы
Одним из главных преимуществ начала карьеры в HR не «внешним» рекрутером, а в компании с четко выстроенной HR-структурой является возможность роста и должностного продвижения параллельно с освоением и расширением функционала, получения бесценного опыта в боевых условиях, минуя «втягивающий» этап работы в кадровом агентстве.
HR-служба представляет собой совокупность специализированных подразделений, которые в рамках избранной кадровой политики призваны управлять персоналом компании.
По словам Ирины Цыпиной, менеджера отделения по подбору персонала «Kelly Services» , структура HR-службы зависит от численности компании в целом. Так, например, в компании численностью до 300 работников HR-отдел может выглядеть следующим образом:
Ассистент выполняет функции по административной поддержке руководителя и отдела в целом. Иногда такой специалист может частично исполнять не требующие особой квалификации обязанности менеджера по персоналу.
Необходимо пояснить, что менеджер по персоналу отвечает одновременно за несколько HR-направлений:
подбор и адаптация;
обучение, оценка и мотивация персонала;
кадровое администрирование;
ведение установленной отчетности.
В случае если в штатной структуре предусмотрено более одной единицы, то, как правило, они взаимозаменяемые. Таким образом, эта организационная структура дает возможность работнику за небольшой промежуток времени (до трех лет) освоить одновременно сразу несколько HR-направлений.
В компании численностью свыше 1000 человек структура HR-службы, как правило, более сложная и может выглядеть, по мнению Ирины Цыпиной, примерно следующим образом:
В компании численностью свыше 1500 сотрудников может быть еще более сложная структура, например, такая:
Последние две схемы представляют собой сложную иерархическую систему, где сотрудник HR-департамента имеет возможность расти как по горизонтали, так и по вертикали (при определенных условиях). Горизонтальный рост позволит поэтапно изучить все HR-направления и постепенно приобрести опыт в подборе и адаптации персонала, в планировании его обучения и проведении тренингов, в разработке организационно-штатной структуры, в кадровом администрировании, а также (в отдельных случаях) в построении системы льгот и компенсаций. Кроме того, такая структура дает возможность выбора наиболее близкого направления для последующего роста по вертикали.
Кто предпочтительнее: внутренний кандидат или внешний?
Соискатели часто задаются вопросом: смогут ли они найти возможности для роста внутри своей компании или же дорогу им перейдет приглашенный со стороны специалист.
читается, что в крупных организациях, где отлажена работа с кадровым резервом, в первую очередь будут рассматриваться именно внутренние кандидаты. Оксана Алехина, к.э.н., доцент ЕхМВА и МВА программ ИБДА РАНХ при Правительстве РФ, говорит, что «для активно развивающихся, понимающих ценность человеческого ресурса компаний внутренний кандидат всегда будет предпочтительнее. Более того, примеры HR-специалистов лучших компаний мира (GE, Tesco) свидетельствуют о том, что очень эффективны внутренние кандидаты, которые до HR-области работали в производственных, торговых и любых других подразделениях данной организации. Эти люди не только хорошо знают бизнес компании, они также хорошо понимают потребности подразделений компании в HR-услугах».
В то же время Юлия Губанова говорит о том, что «стремление растить собственные кадры или пригласить «звезду со стороны», часто зависит как от общей политики компании, так и от конкретной ситуации появления вакансии».
Карьерные сценарии в HR-сфере
Невозможно прописать один сценарий построения карьеры, так как все зависит не только от компании, возможностей роста внутри нее, но и от самого человека, его профессиональных и личностных качеств. В данном случае можно говорить лишь о неких условных вариантах.
Так, например, Светлана Катаева, управляющий директор рекрутинговой компании «AVRIO Group Consulting » , приводит следующие примеры развития карьеры в HR-сфере:
«Специалист по подбору персонала - > Руководитель группы (отдела) подбора и адаптации - > Заместитель директора по персоналу - > Директор по персоналу - > HR-Партнер».
«Специалист по кадровому учету - > Специалист по льготам и компенсациям - > Начальник отдела льгот и компенсаций - > Заместитель директора по персоналу - > Директор по персоналу - > HR-Партнер».
Юлия Губанова, в свою очередь, приводит следующую схему:
«Ассистент отдела по работе с персоналом - > Специалист по обучению - > Начальник отдела - > Начальник управления - > HR-директор».
Далее рассмотрим подробнее каждую из позиций в разрезе требований к кандидатам с точки зрения необходимого опыта, профессиональных и личностных качеств, а также опишем приблизительный спектр должностных обязанностей, с которыми придется столкнуться специалисту.
Ассистент отдела по работе с персоналом
Требования к кандидату на позицию ассистента достаточно простые: неполное высшее или законченное высшее образование, хорошее знание ПК. Если речь идет об иностранной компании, потребуется также отличное знание английского языка. Наличие опыта работы в HR-сфере обычно не требуется.
Среди личностных качеств можно выделить ответственность, развитые коммуникативные навыки и быструю обучаемость.
Основными обязанностями ассистента будут:
прием и распределение телефонных звонков;
организация встреч, командировок сотрудников;
ведение в отделе документооборота и установленной отчетности.
По мнению Юлии Губановой, «примерно через год-полтора ассистент, при нормальном выполнении поставленных трудовых задач, может претендовать на должность специалиста отдела». Тогда к требованиям «добавляется пожелание к опыту работы в сфере персонала от года, наличие законченного высшего образования, желательно профильного. Требования к профессиональным компетенциям и личностным качествам будут во многом зависеть от направления деятельности».
Среди требований к претенденту на позицию специалиста по подбору персонала, по словам Оксаны Алехиной, можно назвать: «наличие дополнительного образования в области психологии, курсов (или тренингов) по подбору либо опыт работы по подбору в кадровом агентстве».
Такой специалист должен уметь работать с различными источниками поиска, знать методы подбора и оценки персонала. Также, по мнению Оксаны Алехиной, он должен «обладать навыками проведения различных видов интервью и использования психологических тестов, а кроме того, уметь самостоятельно составлять профессиональные тесты».
Что касается желаемых личностных качеств, то специалист по подбору персонала должен быть активным, ответственным, внимательным, целеустремленным, иметь высокую степень обучаемости, хорошие коммуникативные способности (в том числе не только умение ясно выражать свои мысли, но и умение слушать), обладать навыками проведения презентации, быть трудолюбивым и готовым к большому объему работы.
Основными обязанностями специалиста по подбору будут:
отслеживание потребности в персонале;
работа с различными источниками поиска;
проведение телефонного интервью и собеседований;
анализ анкет кандидатов;
организация собеседований с руководителями подразделений (в случае многоуровневой схемы отбора).
Специалист по кадровому делопроизводству должен знать трудовое законодательство и правила ведения кадрового документооборота, уметь работать в профильных программах (1С, Босс-кадровик и т.д.).
Среди желаемых качеств можно выделить усидчивость, способность к монотонной работе, аккуратность и внимательность к деталям.
Основными обязанностями специалиста по кадровому делопроизводству будут:
оформление необходимых кадровых документов по приему, увольнению, переводу и т.п.;
учет и ведение трудовых книжек;
ведение базы данных сотрудников.
По словам Юлии Губановой, «желательно, чтобы специалист по обучению и развитию персонала обладал навыками бюджетирования и составления планов обучения, умел работать с провайдерами и знал рынок услуг в сфере обучения и развития персонала, а также порядок оформления документов по обучению. Плюсом также «будет навык самостоятельной разработки учебных пособий, тестов, проведение семинаров и тренингов».
Основными обязанностями специалиста по обучению и развитию персонала будут:
оценка потребности компании в развитии и повышении квалификации персонала;
организация индивидуальных и групповых тренингов (с привлечением внешних поставщиков образовательных услуг);
проведение внутренних тренингов своими силами;
представление отчетности об эффективности проведения тренингов;
проведение аттестаций персонала;
составление бюджета программы обучения сотрудников.
В данном случае предпочтение отдается соискателям, имеющим экономическое, финансовое или математическое высшее образование. Конкурентным преимуществом будет наличие опыта работы (от двух лет) в сфере кадрового или компенсационного администрирования.
Специалист по компенсациям и льготам должен обладать теоретическими знаниями по построению материальной и нематериальной мотивации, иметь опыт разработки систем показателей эффективности, уметь работать в программе Excel. Среди ключевых компетенций можно назвать: хорошие математические способности, внимательность к деталям, умение работать с цифрами и формулами, умение анализировать, оперировать большим объемом информации.
Основными обязанностями такого специалиста будут:
оценка ситуации на рынке труда (мониторинг заработных плат);
изучение, диагностика систем оплаты труда и поощрений, зарплатных политик (с учетом индустрии компании) в совокупности с личными достижениями работника;
разработка и внедрение схем оплаты труда для всех категорий работников;
разработка и ведение системы учета оплаты труда, зарплатных изменений, бонусных программ;
написание процедур и политик по схемам материальных (нематериальных) компенсаций и поощрений.
Когда HR-специалист становится руководителем, возникает потребность в управленческих компетенциях: лидерские качества, умение планировать деятельность и организовывать работу подчиненных, умение управлять людьми и способствовать их развитию.
Требования к позиции руководителя отдела будут следующими: высшее образование (желательно профильное), ПК на уровне опытного пользователя, знание языка (в случае если компания иностранная), опыт работы в среднем 3-5 лет. Наличие профильных семинаров будет конкурентным преимуществом.
Остальные требования к должности руководителя, по словам Юлии Губановой, «будут зависеть от специфики возглавляемого им отдела». Например, для позиции начальника отдела по обучению и развитию «потребуется хорошее знание рынка обучающих программ, знание технологий оценки персонала (психологическое тестирование, методика 360 градусов, ассесмент-центр) и опыт их применения. Плюсом будет умение разработать систему обучения «с нуля».
Светлана Катаева считает, что «успешными руководителями отдела подбора и адаптации могут стать бывшие рекрутеры: те, кто сами прошли этот путь и имеют богатый практический опыт, те, кто обладал лидерским потенциалом и управленческими задатками».
Кроме того, она поясняет, что «для руководителя группы подбора и адаптации важно системное понимание процесса привлечения, найма и удержания персонала, владение технологиями массового подбора, подбора менеджеров среднего и высшего звена, знание технологий прямого поиска и хантинга топового персонала. Не менее важным будет и умение передать свой опыт сотрудникам».
Что касается позиции начальника отдела льгот и компенсаций, то, по словам Светланы Катаевой, «такие руководители, как правило, имеют высшее экономическое образование и начинали свою карьеру с позиции специалиста по расчету заработной платы. Затем их функционал расширялся, и, при наличии менеджерского потенциала, они развивались дальше в HR-сфере: например, на позиции специалиста по трудовым отношениям, по льготам и компенсациям, а затем на позиции ведущего специалиста или руководителя группы. Возможен также и другой вариант развития карьеры: от дженералистских (общих) функций в HR-сфере до специализации в области льгот и компенсаций (также при наличии экономического образования)».
Такой кандидат должен иметь ярко выраженные аналитические способности, склонность к работе как с цифрами, так и с людьми. Кроме того, для специалиста такого уровня важно умение видеть картину в целом, просчитать и обосновать экономическую эффективность различных моделей в области «Компенсации и льготы».
