Обучение персонала – залог успеха компании. Обучение сотрудников Как повысить эффективность обучения сотрудников

— это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

• Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;
• Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;
• Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
• Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации производства.

Оценка потребности в обучении

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, .

Виды обучения персонала

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированного персонала :

1. Концепция специализированного обучения , ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
3. Концепция обучения, ориентированного на личность , имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Предметом обучения являются:

• знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;
• умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;
• навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;
• способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Виды и методы обучения персонала

Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

Методы обучения персонала на рабочем месте

	Методы обучения
	Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
	Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
	Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
	Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический
	Подготовка в проектных	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Методы обучения персонала вне рабочего места

	Методы обучения	Характерные особенности метода
	Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
	Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
	Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
	Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
	Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
		Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности
	Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
	Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
	Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

• опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;
• демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;
• программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;
• обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;
• обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Оценка обучения персонала

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются:

• затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;
• финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;
• достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;
• польза от обучения выходит за пределы простого повышения эффективности работы;

Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти выгоды в финансовых показателях.

1. Как документально оформить направление сотрудника на обучение за счет работодателя.

2. Какие расходы на обучение можно учесть для целей налогообложения.

3. В каком порядке исчисляется НДФЛ и страховые взносы со стоимости обучения сотрудников.

«Кадры решают все!» — для дальновидных работодателей эта фраза не просто лозунг из коммунистического прошлого, а один из основных принципов деятельности. Действительно, кадровый ресурс, пожалуй, самый ценный ресурс компании. Но, вместе с тем, и самый «капризный», причем как в прямом, так и в переносном смысле. Кроме того, что с работниками нужно договариваться, соблюдать их законные права и интересы, работодателям нередко приходится вкладывать средства в развитие знаний и навыков своих сотрудников, то есть в их обучение. Например, организация выходит на международный уровень, в связи с чем топ-менеджменту требуется свободное владение английским языком для проведения переговоров с партнерами, а бухгалтерам требуется знание МСФО для составления отчетности по международным стандартам. Или планируется запуск нового производственного оборудования, что требует переподготовки рабочих, и т.д. Назначение, форма, длительность и другие параметры обучения сотрудников могут быть абсолютно разными, как и его стоимость. Что бухгалтеру требуется знать об обучении сотрудников, чтобы правильно отразить соответствующие расходы в учете, — рассмотрим в этой статье.

Виды обучения сотрудников

Понятие «обучение работников» очень широкое, оно включает в себя и повышение квалификации на курсах и получение высшего образования. Поэтому, прежде чем перейти к учету расходов на обучение сотрудников, необходимо определить, какие виды обучения и соответствующие им программы существуют в РФ (Закон № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»).

Вид обучения	Программы	Характеристика
Профессиональное обучение	Профессиональная подготовка по профессиям рабочих, должностям служащих; переподготовка рабочих, служащих; повышение квалификации рабочих, служащих.	Не влечет изменение уровня образования; направлено на выполнение определенных трудовых, служебных функций, работу с конкретным оборудованием, технологиями, аппаратно-программными и иными профессиональными средствами.
Профессиональное образование	Среднее профессиональное образование: подготовка квалифицированных рабочих, служащих, подготовка специалистов среднего звена. Высшее профессиональное образование: бакалавриат; магистратура; специалитет; аспирантура (адъюнктура); ординатура; ассистентура-стажировка	Влечет изменение уровня образования; лица, освоившие эти программы, могут выполнять профессиональную деятельность в определенной сфере и (или) работать по конкретной профессии или специальности.
Дополнительное профессиональное образование	Повышение квалификации; профессиональная переподготовка	Не влечет повышения уровня образования; направлено на профессиональное совершенствование

Трудовой кодекс РФ объединяет профессиональное обучение и профессиональное образование в понятие «подготовка» работников. При этом необходимость подготовки работников и дополнительного профессионального образования для собственных нужд работодатель определяет самостоятельно .

! Обратите внимание: Для определенных видов деятельности обучение сотрудников является не правом, а обязанностью работодателя в силу федеральных законов (ч. 4 ст. 196 ТК РФ). Например, работодатель обязан предоставить возможность пройти профессиональное обучение или получить дополнительное профессиональное образование следующим категориям работников:

• медицинские работники (пп. 8 п. 1 ст. 79 Федерального закона от 21.11.2011 № 323-ФЗ);
• гражданские служащие (п. 2 ч. 16 ст. 48, ст. 62 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ);
• нотариусы, стажеры, помощники нотариусов (ст. 30 Основ законодательства Российской Федерации о нотариате, утвержденных ВС РФ 11.02.1993 № 4462-1);
• аудиторы (п. 9 ст. 11 Федерального закона от 30.12.2008 № 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности»)

Документальное оформление обучения

Законодательно порядок документального оформление направления сотрудников на обучение не установлен. Поэтому работодатель может самостоятельно его разработать и закрепить в соответствующем локальном акте (Положении об обучении сотрудников и т.д.). В общем случае порядок документального оформления направления работника на обучение за счет работодателя выглядит следующим образом:

• Заключение договора с образовательной организацией , где сотрудник будет обучаться.

Забегая вперед, отметим, что для того чтобы расходы на обучение в дальнейшем можно было принять к налоговому учету, российская организация, проводившая обучение, должна иметь действующую лицензию на образовательную деятельность. Поэтому уже на этапе заключения договора имеет смысл запросить копию лицензии. Если обучение проводит иностранная образовательная организация, то она должна обладать соответствующим статусом. То есть необходимо запросить документы, подтверждающие такой статус.

К договору должна также прилагаться учебная программа образовательного учреждения (с указанием количества часов посещения).

• Издание приказа руководителя о направлении сотрудника на обучение.

Приказ составляется в произвольной форме, при этом в нем необходимо отразить тот факт, что обучение проводится в интересах и за счет работодателя, а также указать, чем вызвана потребность работодателя в обучении сотрудника.

• Заключение соглашения об обучении с работником.

Если обучение проводится по инициативе работодателя, то составление соглашения об обучении с работником необязательно, достаточно приказа руководителя. Однако в ряде случаев, оформление такого соглашения выгодно для самого работодателя, например, как способ обезопасить себя от финансовых потерь в виде стоимости обучения работника, который решит уволиться.

! Обратите внимание: В случае увольнения работник обязан возместить работодателю расходы на свое обучение только в том случае, если увольнение произошло без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении за счет средств работодателя (ст. 249 ТК РФ). Какие именно причины увольнения считаются «уважительными» ТК РФ не конкретизирует, поэтому их целесообразно прописать в трудовом договоре или в соглашении об обучении. Таким образом, если трудовой договор не содержит указанных сведений (причины увольнения и срок отработки после обучения за счет работодателя), то в интересах работодателя заключить соглашение об обучении с сотрудником, в котором они будут указаны.

Кроме того, работодатель-организация имеет право заключить с работником ученический договор. Обычно ученический договор работником заключается, если обучение носит длительный и дорогостоящий характер (например, получение высшего образования). Следует иметь в виду, что одним из условий ученического договора является выплата работнику стипендии за период обучения.

• Оформление служебной командировки сотрудника (если обучение предполагает командировку).

Порядок оформления служебных командировок Вы можете посмотреть в .

Гарантии работникам на период обучения

Обучение сотрудника может проходить без отрыва от работы или с отрывом от работы. В том случае если профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование проводится с отрывом от работы, работодатель по основному месту работы сотрудника обязан (ст. 187 ТК РФ):

• сохранить за работником место работы (должность);
• выплачивать среднюю заработную плату (в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 24.12.2007 № 922 «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы»);
• , связанные с направлением на обучение.

Если работник совмещает обучение с работой на условиях неполного рабочего времени, то ему выплачивается заработная плата, рассчитанная пропорционально отработанному времени или в зависимости от объема выполненных работ (ч. 2 ст. 93 ТК РФ). Также работникам, совмещающим работу с получением профессионального образования, предоставляются гарантии и компенсации, предусмотренные ТК РФ (гл. 26 ТК РФ). К таким гарантиям относится, например, предоставление , то есть дополнительного отпуска с сохранением среднего заработка.

Кроме того, как уже упоминалось, если сотрудник обучается по ученическому договору, то за период ученичества ему выплачивается стипендия, а также оплачивается работа, выполненная на практических занятиях (ст. 204 ТК РФ). Месячный размер стипендии, установленной работнику, не может быть ниже .

Налоговый учет расходов на обучение сотрудников

Налогоплательщики, как на ОСНО, так и на УСН (с объектом «доходы – расходы») имеют право принять к налоговому учету расходы на обучение по основным и дополнительным профессиональным образовательным программам, профессиональную подготовку и переподготовку работников (пп. 23 п. 1 ст. 264, п. 3 ст. 264, пп. 33 п. 1 ст. 346.16 НК РФ). При этом должны выполняться следующие условия (Письма Минфина РФ от 11.11.2013 № 03-04-06/48063, от 23.03.2009 № 03-11-06/2/48):

• расходы на обучение сотрудников являются экономически обоснованными, то есть обучение проводится в интересах работодателя;
• российская образовательная организация, осуществляющая обучение, имеет лицензию на образовательную деятельность, либо иностранная образовательная организация обладает соответствующим статусом;
• с работником (в т. ч. совместителем), направленным на обучение, заключен трудовой договор. Кроме того в расходах могут быть учены затраты на обучение лиц, с которыми налогоплательщик заключил договор, по которому они обязуются заключить трудовой договор в течение трех месяцев после окончания обучения и отработать не менее года.

Кроме того, расходы на обучение работников должны быть документально подтверждены . Для этого необходимы следующие документы (Письма Минфина РФ от 09.11.2012 № 03-03-06/2/121, от 21.04.2010 № 03-03-06/2/77):

• договор с образовательной организацией на оказание платных образовательных услуг. Такой договор может быть заключен как работодателем, так и самим работником (Письмо Минфина РФ от 17.02.2012 № 03-03-06/1/90);
• приказ руководителя о направлении сотрудника на обучение;
• учебная программа образовательного учреждения с указанием количества часов посещений;
• акт об оказании услуг образовательной организацией;
• копия аттестата, свидетельства, сертификата или другого документа, подтверждающего, что работник прошел обучение (завершил этап обучения).

НДФЛ и страховые взносы со стоимости обучения

Сумма платы за обучение работника по основным и дополнительным профессиональным образовательным программам, его профессиональную подготовку и переподготовку, не подлежит обложению НДФЛ, если

• обучение проводится российской организацией, имеющей лицензию на образовательную деятельность, или иностранной образовательной организацией, обладающей соответствующим статусом (п. 21 ст. 217 НК РФ).

Страховые взносы в ПФР, ФСС и ФФОМС со стоимости обучения работника не начисляются , если

• обучение проводится в рамках основных профессиональных образовательных программ или дополнительных профессиональных программ (п. 12 ч. 1 ст. 9 Закона № 212-ФЗ, пп. 13 п. 1 ст. 20.2 Закона № 125-ФЗ).

Что касается выплат работникам за период обучения, то средняя заработная плата, выплачиваемая за период обучения с отрывом от работы, облагается НДФЛ и страховыми взносами в том же порядке, что и заработная плата. А стипендия, выплачиваемая по ученическому договору, облагается НДФЛ (Письма Минфина РФ от 07.05.2008 № 03-04-06-01/123, от 24.08.2007 № 03-04-06-02/164), однако не облагается страховыми взносами (Письмо ПФ РФ № НП-30-26/9660, ФСС РФ № 17-03-10/08-2786П от 29.07.2014).

Расходы на обучение бухгалтера

И «на десерт» предлагаю рассмотреть особенности расходов на обучение нас с Вами — бухгалтеров.

• Расходы на специальную учебную подготовку для получения аттестата профессионального бухгалтера могут быть учтены для целей налогообложения прибыли и при УСН при условии их соответствия общим критериям признания в налоговом учете расходов на обучение сотрудников, которые мы рассмотрели выше (Письмо Минфина РФ от 01.11.2010 № 03-03-06/1/676, Постановление ФАС Восточно-Сибирского округа от 15.01.2007 № А33-32437/05-Ф02-7147/06-С1). Однако расходы на сдачу квалификационного экзамена, а также на уплату ежегодных членских взносов в Институт профессиональных бухгалтеров России, если их уплачивает работодатель, учесть в расходах не получится (Письмо Минфина РФ от 01.11.2010 № 03-03-06/1/676).

• Расходы на обучение МСФО также могут быть учтены для целей налогообложения, если они отвечают критериям признания в налоговом учете расходов на обучение сотрудников (Письмо Минфина РФ от 06.10.2006 № 07-05-06/244).

• Расходы на обучение в форме однодневных семинаров , лекций и т.д., как правило, не подпадают под критерии, установленные НК РФ для учета расходов на обучение сотрудников. Так, продолжительность таких обучающих мероприятий не позволяет классифицировать их как повышение квалификации (менее 16 часов), кроме того, у организаторов зачастую отсутствует лицензия на образовательную деятельность. Однако выход есть: учесть такие расходы как консультационные и принять к налоговым расходам по налогу на прибыль на основании пп. 15 п. 1 ст. 264 НК РФ. В этом случае целесообразно, чтобы все подтверждающие документы (договор, акт об оказанных услугах) также содержали формулировку «консультационные услуги». Кроме того, имеет смысл приложить программу (содержание) семинара, лекции и т.д. – как подтверждение обоснованности расходов.

Считаете статью полезной и интересной – делитесь с коллегами в социальных сетях!

Остались вопросы – задавайте их в комментариях к статье!

Нормативная база

1. Трудовой кодекс РФ
2. Налоговый кодекс РФ
3. Федеральный закон от 24.07.2009 № 212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования»
4. Федеральный закон от 24.07.1998 № 125-ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний»
5. Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»
6. Постановлением Правительства РФ от 24.12.2007 № 922 «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы»
7. Письмо ПФ РФ № НП-30-26/9660, ФСС РФ № 17-03-10/08-2786П от 29.07.2014
8. Письма Минфина РФ

Как ознакомиться с официальными текстами указанных документов, узнайте в разделе

В данной статье мы рассмотрим следующие вопросы:

• Методы обучения персонала
• Связь меду обучением и мотивацией персонала
• Примеры обучения персонала из нашей практики

Обучать сотрудников — значит развивать у них профессиональные знания, умения и навыки, которые помогут компании в достижении целей.

Зачем тратить время, силы и деньги на обучение персонала, если вузы и так выпускают подготовленных сотрудников?

Знания, полученные человеком даже в узконаправленном учебном заведении, зачастую не позволяют ему качественно выполнять работу в организации в виду отсутствия опыта. Особенно, если компания занимается предоставлением специфических услуг, требующих углубленного изучения темы. Если организация думает о своем благополучии и процветании, она готова вкладывать деньги в обучение и в управление развитием персонала.

Опыт восточных компаний, где предпочитают «вырастить» работника для себя, показывает, что такая стратегия приносит прекрасные плоды. Сотрудник считается тем ценнее, чем дольше он трудится на одном предприятии. Сегодня к пониманию важности постоянного обучения сотрудников приходят и в России.

Повышение уровня знаний, отработка механизма действий в нештатных ситуациях или тренировка работы в команде в конечном итоге приносят только плюсы и работодателю, и сотрудникам. Обучение персонала в кризис позволяет повысить эффективность работы и снизить издержки рабочего процесса. Руководить хорошо подготовленным коллективом проще, работник же повышает свою конкурентоспособность как внутри самой компании, так и в целом на рынке труда.

Виды и формы обучения персонала

Вам нужно, чтобы люди выполняли свои задачи эффективнее, чем раньше? В таком случае, необходимо определиться, какой тип курсов вам необходим. Будет ли это подготовка только что устроившихся на работу сотрудников (а, может, вообще соискателей должности) или переподготовка сотрудника для работы на новом направлении, все зависит от ваших целей.

Итак, основные виды обучения персонала:

1. Подготовка персонала,
2. Переподготовка персонала,
3. Повышение квалификации персонала.

Определяемся с формой обучения сотрудников: краткосрочное или долгосрочное, групповое или индивидуальное.

У краткосрочной формы есть свои плюсы – стоимость и экономия времени. Однако, при этом, не всегда результат может быть впечатляющим.

Долгосрочное обучение сотрудников требует гораздо больше трудозатрат, но чаще приносит больше пользы.

Индивидуальное обучение позволяет сосредоточиться на каждом сотруднике персонально и донести максимум информации, ориентируясь на личные потребности.

Групповое обучение дает возможность практиковать работу в команде.

Методы обучения персонала

На сегодняшний день методов обучения персонала существует великое множество. Их можно поделить на активные и пассивные.

К пассивным методам обучения относятся лекции и семинары. Они не предполагают отклика от ученика, поэтому восприятие информации во многом зависит от желания и мотивации самого сотрудника.

Активный метод обучения персонала при этом предполагает деятельное участие каждого респондента. Деловая игра, мозговой штурм требуют максимум концентрации. Однако строгое деление отсутствует, так как некоторые методы обучения представляют собой переходные варианты, сочетающие самостоятельное восприятие материала с последующим активным применением в группе.

Разные методики предполагают возможность обучения с отрывом или обучение без отрыва от производства, на рабочем месте или вне его. Эти формы не исключают друг друга. Например, процесс может быть организован в отдельном кабинете компании с отрывом от производства. Однако сегодня наиболее популярно дистанционное обучение сотрудников проходящее без отрыва от производства.

Обучение на рабочем месте чаще всего помогает закрепить материал практически. Занятия вне офиса позволяют выйти за рамки мышления и учат действовать в нестандартных ситуациях.

Рассмотрим самые распространенные методы обучения

Лекция - самый оптимальный способ донести большой объем информации в короткий срок и при этом охватить сразу большое количество человек. Однако нужно учесть, что «обратная связь» со слушателями при этом отсутствует, внести какие-то корректировки по ходу занятия в случае, если материал не усваивается, сложно. Для работодателя плюсы лекционного метода обучения сотрудников заключаются еще и в финансовой составляющей.

Большую активность обучающихся предполагает семинар . Диалог позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников, если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой огромной аудиторией уже вряд ли получится.

Более современным методом обучения считаются видеоуроки . Их очень просто и выгодно применять для обучения персонал в организации. Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока детали.

В последнее время большой популярностью пользуется дистанционное обучение . Оно предполагает использование сети Интернет, через которую обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем самоорганизации.

Для эффективного обучения персонала можно использовать кейс‐обучение . Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других. Однако в данном случае необходим очень высококвалифицированный преподаватель, что делает обучение более затратным.

В качестве обучения на рабочем месте часто используется производственный инструктаж . Приходя на новое место работы, или знакомясь с нововведениями, сотрудники получают общую информацию о предстоящей работе.

Полезна для персонала временная ротация – один сотрудник заменяет другого. Так он получает представление о многогранности деятельности компании, в некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для совершенствования собственной деятельности.

Некоторые компании используют метод наставничества , где более опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма эффективным.

Практической отработке материала уделяется большое внимание при проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие. Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной практики и повторения.

Деловые игры это метод обучения, при котором сотрудники получают новую информацию «разыгрывая» определенные ситуации. В таких условиях знания усваиваются максимально быстро, отрабатываются навыки, которые потом применяются в реальных условиях. Обычно после непосредственного проведения игры происходит «разбор полетов», помогающий выявить и исправить допущенные ошибки.

Собрать как можно больше разных идей помогает мозговой штурм . Один из главных его принципов - как можно больше вариантов предложить за короткое время. В условиях стресса мозг, как правило, начинает лихорадочно генерировать идеи, пусть не во всех, но многие идеи могут содержать рациональное зерно. Метод помогает раскрепостить даже самых нерешительных сотрудников, научить людей прислушиваться к чужому мнению.

Для адаптации новых сотрудников отлично подходит сторителлинг (от англ. Story Telling — «рассказ историй»). При помощи историй работника знакомят с традициями и атмосферой компании. Одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы стала технология обучения действием - «аction learning». Основой этого действа становится группа ключевых сотрудников компании. Участники работают не с упражнениями и смоделированными ситуациями, а с реальными задачами.

Обучение и мотивация персонала

При правильном подходе обучение может мотивировать сотрудников, удерживать их от перехода в другую компанию и привлекать новых работников. При этом предприятие решает проблему недостаточной грамотности персонала. Сегодня все понимают, что каждый сотрудник обладает своей «рыночной стоимостью», которая зависит от его образования, знаний и умений. И желание повысить собственную цену за счет организации может выступить отличной нематериальной мотивацией для сотрудника.

Подробнее про мотивацию персонала вы можете прочесть в статье " ".

Система оценки обучения персонала

После обучения вполне логичным этапом станет этап оценки эффективности. Эксперты рекомендуют проводить эту процедуру в несколько этапов.

В первую очередь нужно оценить реакцию слушателей сразу после завершения обучающей программы (качество организации обучения, соответствие потребностям фирмы). Вторым этапом станет оценка уровня квалификации персонала до начала обучения и после завершения курса. Затем по прошествии некоторого времени рекомендуется обратить внимание на изменение поведения сотрудника. Начал ли работник применять на практике полученные знания. И, наконец, можно подвести итог и оценить результаты, сложив все полученные показатели и понаблюдав за ситуацией в течение двух-трех месяцев, не меньше.

Положительная оценка обучения только лишь участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, ведь нет никакой гарантии, что новые знания будут применимы на практике, даже если преподаватель был очень харизматичным человеком.

Хотелось бы еще раз отметить, что развитие любой организации зависит от квалификации персонала, поэтому не стоит экономить а главном — научите людей учиться!

Примеры обучения персонала

В качестве примеров использования дистанционного обучения персонала на основе нашей платформы мы выбрали 3 больших и разных компании, которые решают различный набор задач с помощью инструментов Teachbase.

Teachbase и Инвитро

За 20 лет на рынке медицинских услуг ИНВИТРО прошла путь от небольшой частной лаборатории до крупной сети. Сегодня компания представлена 700 медицинскими лабораториями в России, Украине, Казахстане и Республике Беларусь. В штате предприятия трудятся более 5 000 специалистов, и для их обучения уже пять лет используется eLearning. Опыт ИНВИТРО в онлайн-обучении интересен, многообразен и представлен почти всеми возможными форматами. Руководитель Высшей медицинской школы Ирина Королева поделилась с нами тонкостями дистанционного обучения в одной из крупнейших в России сети медучреждений.

Мы стремимся к тому, что каждый участник нашего многотысячного коллектива разделял ценности нашей компании, действовать в соответствии нашей идеологии. Для нас на первом месте - личность сотрудника, и ИНВИТРО - это компания, которая состоит из многообразия личности, объединенных единой идеей.

У нас в службе отбора работают истинные профессионалы, которые с помощью особых методик и проективных вопросов уже на входе четко отбирают людей, соответствующих ценностному уровню компании. Для нас актуален принцип: нет плохих или хороших сотрудников, есть подходящие или неподходящие нам. И мы стараемся делать правильные выборы, а дальше начинается уже наша с ними работа по всем направлениям: тренинги, игры, конференции, прочие мероприятия - нам важен и профессиональный, и личностный рост человека.

В ценностях компании заложен принцип «Мы ценим и уважаем людей». Каждый человек для нас ценен, будь он клиентом, партнером компании или сотрудником. В работе с персоналом мы стараемся нащупать сильные стороны каждого, помочь раскрыть его потенциал. Получается взаимовыгодное сотрудничество: работнику - профессиональное развитие, ИНВИТРО - результат. И мы видим, что такой подход позволяет повысить вовлеченность персонала, его эффективность, и добросовестное отношение к работе.

На сегодняшний день у нас более 700 медицинских офисов, в разных уголках нашей страны, а также Украины, Беларуси и Казахстане. Темпы роста очень высоки, и конечно для сохранения и улучшения высокого уровня сервиса и качества оказания услуг, нам необходима система обучения персонала и эффективные инструменты, позволяющие обучать в едином стандарте сотрудников территориально разрозненных медицинских офисов.

Мы предъявляем высокие требования в первую очередь к себе, и поэтому каждый новый медицинский работник проходит обязательное обучение стандартам работы в компании, и в короткий срок сотрудники вынуждены усваивать большой объем знаний. Для этого в каждом из крупном регионе, где есть технологические комплексы ИНВИТРО, работают специалисты по обучению.

Для труднодоступных регионов мы используем активно онлайн-обучение, и в этом Teachbase - наш верный помощник, мы работаем уже с 2010 года. И в первую очередь eLearning для нас актуален для оценки персонала.

Еще [мы используем] два направления: вебинары и готовые онлайн-курсы.

Вебинары подключаем, когда нужно донести общую информацию до большого количества людей. Например, когда появилась новая программа лояльности, начинается акция или вышел новый тест и т.д. Кто может, смотрит онлайн, остальные пользуются записями вебинаров.

Онлайн-курсы мы тоже используем, хотя эта опция у нас освоена не до конца, и нам предстоит еще это доработать - процесс создания курсов трудоемкий. Сейчас мы встраиваем в курсы видеоматериалы - презентации, записанные вебинары - и назначаем курс конкретным сотрудникам, после чего тестируем их и проверяем насколько знания усвоены.

Teachbase и Сибирское здоровье

"Сибирское здоровье" реализует товары методом сетевого маркетинга, и обучение персонала для компании - насущная ежедневная необходимость. Уже более года компания работает на платформе Teachbase, на тарифе "Продвинутый". Руководитель отдела дистанционного управления "Сибирского здоровья" Лариса Соболева рассказала об успехах и сложностях в eLearning и дала дельные советы о его эффективном внедрении.

Я представляю не сетевую часть бизнеса, а корпоративную: отвечаю за обучение и поддержание высокого уровня сервиса в наших центрах обслуживания. И уже более года мы обучаем наших штатных менеджеров удаленно. В конечном итоге цель такого обучения - повысить качество нашего сервиса.

Сейчас штатных сотрудников - менеджеров центров обслуживания, 3 логистических центров и самого производства - около 1 000 человек. Представителей, которые занимаются прямыми продажами, по всему миру насчитывается уже сотни тысяч человек.

Администрируют двое: я и моя помощница. Учащихся зарегистрировано около 400 человек, при этом активных пользователей - около 250 человек: те, что каждый месяц исправно пользуются электронными курсами и тестами.

Начали мы с крайне необходимого для нас адаптационного курса для новичков. Центры обслуживания "Сибирского здоровья" разбросаны по миру: от Калининграда до Владивостока плюс заграничные центры. Содержать специального тренера, который ездит и учит - накладно и неэффективно, учитывая наш объект обучения - технические нюансы. Имеющаяся система наставничества тоже не всегда работает, т.е. не всегда возможно отправить наставника по запросу в нужное место.

Электронный вводный курс стал удобной и экономичной альтернативой. С его помощью сотрудник быстро и в простой форме получает знания о специфике новой для него компании, у него формируются правильные ожидания от нашего сотрудничества и т.д. Дистанционный курс дает ответы на многие вопросы, и при этом не подвергает новичка стрессам и большой нагрузке.

[В результате] люди начали быстрее адаптироваться, интенсивнее проникаться духом компании, разделять корпоративные ценности. Мы каждый год замеряем вовлеченность наших сотрудников, и с начала электронного обучения этот показатель значительно вырос, что доказано результатами внутрикорпоративных исследований, замеров и т.д.

Продолжительность присутствия людей в компании стала удлиняться, значительно снизились затраты на наставников и даже в итоге увеличилось количество положительных отзывов от клиентов - обратную связь мы тоже очень тщательно отслеживаем. То есть, изначальная цель - повысить уровень сервиса у нас совершенно точно достигнута.

Teachbase и Маскотте

Обувной бренд Mascotte - один из самых таинственных на российском рынке: о нем мало открытой бизнес-информации. Компания успешно работает уже второй десяток лет, и большая сеть ее собственных и франчайзинговых салонов требует интенсивного обучения сотрудников, которые занимаются продажами.

Мы узнали у бизнес-тренера Mascotte Ирины Праксиной, как компания использует eLearning в своем корпоративном обучении, и в чем она видит плюсы и минусы такого формата работы.

Качество обслуживания для нас стоит на одном из первых мест. Конкуренция жесткая, и сейчас, в кризисное время, это особенно актуально. Я уверенно могу сказать, что продавцы Mascotte отличаются доброжелательностью и тактичностью. В нашем магазине к вам всегда подойдут поздороваться, расскажут о товаре, презентуют новинки коллекции и т.д. В компании уделяется огромное внимание обучению персонала.

У нас не так много тренинг-менеджеров, которые занимаются прямым обучением. И возникла потребность в глобальном обучении, в котором можно задействовать всех абсолютно сотрудников. Изначально мы создавали обучающий продукт для собственной региональной розницы, но поскольку есть возможность подключить к этому франчайзинг, мы ею воспользовались.

Нет необходимости доказывать, что обучение и развитие сотрудников - одна из самых важных составляющих процесса управления персоналом любой компании. Готовность и способность работодателя инвестировать в обучение своих сотрудников всегда считались признаком ее стабильности и надежности. Понимая важность высококвалифицированных кадров, бизнес вкладывает немалые средства в проведение профильных обучающих мероприятий, создает условия для развития и удержания лучших работников.

С наступлением кризисного периода первыми под «урезание» попали именно расходы на обучение: в некоторых компаниях сегодня бюджет вообще не предусматривает подобных трат, а во многих он сведен к минимуму. При этом потребность в обучении и развитии у сотрудников остается высокой. В подобной ситуации перед эйчарами встал закономерный вопрос: «Как учить персонал при дефиците денежных средств?»

В нашей компании ответ нашелся быстро: будем обучать «своими силами»! Своими силами - значит, без привлечения внешних провайдеров, максимально вовлекая в обучение собственных сотрудников. Руководство компании уверено, что главное богатство «Агромата» - это люди, которые в нем работают. За 16 лет развития бизнеса наши сотрудники накопили большой опыт, приобрели знания в различных областях. Не воспользоваться этим богатством было бы непростительной ошибкой.

Организация обучения «своими силами» в компании проходит поэтапно:

1. Выявление потребности сотрудников в обучении.
2. Определение целей и задач обучения.
3. Поиск и подготовка внутренних тренеров.
4. Выбор формы обучающих мероприятий.
5. Подготовка и проведение обучающих мероприятий.
6. Оценка и закрепление полученных знаний.
7. Анализ результатов обучения.

При выявлении потребности в обучении необходимо определить, какие именно знания и навыки необходимы сотрудникам в настоящий момент. Это можно сделать в процессе:

• анализа результатов работы сотрудника, допускаемых им типичных ошибок;
• проведения аттестации: при подготовке к аттестации сотрудники заполняют анкету для самооценки (приложение 4 статьи ), во время аттестационной беседы отвечают на вопросы руководителя, затем заполняют анкету по результатам аттестации (приложение 1 );
• опроса руководителей подразделений компании.

Потребности в обучении сотрудников во многом зависят от выполняемых ими функций, поставленных перед подразделениями целей и задач.

На следующем этапе эйчару необходимо для каждого подразделения четко сформулировать актуальные на сегодняшний день цели и задачи обучения.

Внутренними тренерами в компании становятся наиболее компетентные специалисты. Выбрать их менеджерам по персоналу помогают сами сотрудники. При заполнении анкеты они составляют список подразделений компании, с которыми взаимодействуют в процессе работы, а затем (при проведении опроса) называют наиболее квалифицированных и опытных мастеров своего дела из указанных подразделений. Задача эйчара - выбрать из полученного списка специалистов, обладающих не только опытом и знаниями в необходимой области, но и имеющих способности и желание обучать других людей (это главные компетенции внутренних тренеров в нашей компании).

При отборе внутренних тренеров мы используем следующие критерии:

• высокий уровень профессиональных знаний;
• стабильно высокие показатели в работе;
• системное представление о своем участке работы и работе всего подразделения;
• способность и желание делиться своим опытом;
• лояльность к компании;
• высокие коммуникативные навыки и гибкость в общении.

Организация обучающих мероприятий - также задача сотрудников департамента по работе с персоналом. Им необходимо: 1) составить и согласовать график проведения обучающих мероприятий; 2) определить продолжительность каждого занятия; 3) выбрать и подготовить помещение для занятий, необходимое оборудование.

В нашей компании наиболее подходящими днями для обучения были выбраны пятница и суббота. Оптимальная продолжительность семинаров - полтора часа во второй половине дня в пятницу, тренингов - до восьми часов в субботу. Подобный график позволяет не отрывать участников обучения надолго от основной работы, а также обеспечить для них нормальный режим отдыха в течение рабочей недели.

Первыми в обучение включились сами сотрудники департамента по работе с персоналом. В рамках разработки программы ориентации и адаптации новых сотрудников HR-менеджеры подготовили вводный семинар «Знакомство с компанией», цели которого:

• ознакомить новичков с историей компании, ее миссией и оргструктурой;
• рассказать об особенностях корпоративной культуры;
• ознакомить с принятыми в компании стандартами.

При проведении семинара используются слайды и короткометражный фильм о компании, а под конец проводится небольшая викторина. За полтора часа участники получают целостное представление о нашей компании.

Хотя мы разрабатывали этот семинар для новых сотрудников, он вызвал огромный интерес и у наших «ветеранов» - тех, кто давно работает в компании. Поэтому график проведения семинара был скорректирован таким образом, чтобы поочередно его смогли посетить работники всех структурных подразделений.

Следующим мероприятием стал семинар по кадровым вопросам (продолжительностью полтора часа), также подготовленный и проведенный силами сотрудников департамента по работе с персоналом. Целевой аудитории данного семинара были руководители структурных подразделений , которым приходится принимать различные кадровые решения. Темы для семинара подсказал анализ наиболее часто встречающихся «кадровых» ошибок. На первом кадровом семинаре были рассмотрены следующие вопросы:

• штатное расписание: практика составления, использования и внесения изменений;
• трудовой договор: виды трудовых договоров, устный трудовой договор как основной вид трудового договора в компании;
• прием и перевод сотрудников: основные аспекты оформления;
• совмещение и совместительство: в чем разница?
• заявление работника как основание для принятия кадрового решения: требования к оформлению.

Теоретический материал был подкреплен реальными примерами из практики руководителей, «кадровиков» и эйчаров нашей компании.

Этот семинар стал первым в серии «кадровых семинаров», которые теперь проводятся в нашей компании ежемесячно. Их ценность в том, что материал занятия подбирается с учетом потребностей сотрудников и руководителей каждого конкретного подразделения именно нашей компании. Это позволяет:

• оперативно решать возникающие проблемы;
• экономить время (и сотрудников, и компании), затрачиваемое на обучение;
• заинтересовать обучаемых сотрудников, сделать их активными, вовлеченными участниками процесса.

Сейчас мы готовим большой семинар для руководителей подразделений на тему «Отбор кандидатов на вакантную должность», где они ознакомятся с теоретическими аспектами рекрутинга и освоят конкретные инструменты:

• набор компетенций по каждой из должностей;
• тесты для оценки профессиональной пригодности кандидатов;
• вопросы для интервью, помогающие установить поведенческие характеристики каждой компетенции;
• оценочные шкалы для определения уровня развития компетенций.

Кроме того, на семинаре руководители смогут ближе ознакомиться с разработанной нами «Процедурой подбора и отбора персонала.

Не менее успешным был опыт проведения «своими силами» серии семинаров для бухгалтеров . После подведения итогов аттестации (по компетенциям) сотрудников бухгалтерии и анализа результатов анкетирования был составлен список интересующих их профессиональных тем.

Изучив этот список, «тренеры» (ими стали наши аудиторы) подготовили профессиональные тесты для определения уровня подготовки бухгалтеров. Предварительное, до начала обучения, тестирование позволило:

1) тренерам:

• оценить общий уровень профессиональной подготовки специалистов;
• определить наиболее сложные для большинства специалистов профессиональные вопросы и грамотно подобрать материал для занятий;

2) участникам обучения:

• настроиться на учебу (заглянуть в первоисточники и самостоятельно поискать ответы на сложные вопросы);
• подготовить для тренеров конкретные вопросы по теме семинара.

Темами для первого занятия были выбраны:

• «Основы бухгалтерского учета и отчетности: базовые понятия».
• «Первичные документы: требования к их оформлению и правила работы с первичными документами в компании».
• «Последние изменения нормативной и законодательной базы в области бухгалтерского учета и отчетности».

Через две недели после первого занятия повторно было проведено тестирование, что позволило и закрепить полученные участниками знания, и оценить качество проведенного обучения. Последовавший затем опрос руководителей подразделений показал: благодаря семинару у сотрудников бухгалтерии:

• увеличилась скорость обработки информации;
• уменьшилось количество ошибок и неточностей в работе;
• повысился интерес к работе и своему профессиональному развитию;
• в коллективах заметно улучшился психологический климат.

Установлена периодичность проведения семинаров для бухгалтеров - один раз в месяц.

Большое внимание мы уделяем обучению менеджеров по продажам . Оно реализуется в двух направлениях:

1. Изучение особенностей и технических характеристик товара и новинок, которые ежегодно выходят на рынок.

Для изучения товара, как правило, привлекаются представители фабрик-производителей, которые с большой охотой отзываются на предложение обучить наших менеджеров. При организации сотрудничества с ними в задачи менеджера департамента по работе с персоналом входят:

• составление графика обучения на полугодие и его согласование с приглашенными специалистами (приложение 2 );
• подготовка аудитории для обучающего мероприятия (приложение 3 );
• формирование учебных групп;
• после завершения обучения - проведение тестирования (для закрепления полученного материала и оценки уровня усвоения знаний).

Кроме того, активное участие в обучении менеджеров по продажам принимают сотрудники нашей компании, занимающиеся закупками товара. Для них разработан типовой план проведения семинара (приложение 4 ). При проведении обучающих мероприятий используются презентации слайдов, новые каталоги производителей керамики или сантехники, образцы товаров, предоставленные представителями фабрик.

Обучающие семинары по товару проводятся как для менеджеров розничных магазинов, так и для менеджеров департамента оптовых продаж.

2. Совершенствование навыков продаж.

Для этого направления обучения в компанию был принят внутренний бизнес-тренер. Для менеджеров розничных магазинов предусмотрены следующие тренинги:

• «Секреты прирожденных продавцов».
• «Ключ к результативным продажам».
• «Вопросы - основной инструмент продавца».
• «Мастер презентаций».
• «Стандарты работы команды».

Для определения потребности в отработке тех или иных навыков бизнес-тренер компании проводит специальное анкетирование (приложение 5 ). Тренинговые группы формируются по результатам анализа полученной информации. В каждую группу бизнес-тренер приглашает сотрудников, имеющих разный уровень развития навыков продаж. Более опытные делятся с коллегами своими «секретами», помогают тренеру грамотно обосновать применение той или иной техники.

Тренер контролирует качество формирования навыков непосредственно на рабочих местах менеджеров, используя метод наблюдения. Во время посттренинговых сессий он указывает на допущенные в работе ошибки, помогает найти решение сложных проблем, поддерживает и мотивирует менеджеров.

Особое внимание уделяется обучению менеджеров оптовых продаж :

• специальные занятия по правилам заключения договоров для «новичков» проводят сотрудники юридического отдела;
• наши бухгалтеры обучают менеджеров умению работать с первичной бухгалтерией, правильно оформлять счета на оплату, товаротранспортные накладные, налоговые накладные, доверенности.

Для совершенствования навыков продаж «оптовиков» эйчары разработали следующие тренинги:

• «Предупреждение возражений в больших продажах»;
• «Работа с возражениями в продажах»;
• «Лидерство и личная эффективность менеджера».

Проведение внутренних тренингов в нашей компании помогает:

• повысить уровень мотивации менеджеров по продажам;
• «освежить» и пополнить теоретические знания сотрудников;
• выявить и обсудить типовые сложные ситуации, возникающие в процессе работы;
• обменяться опытом внедрения различных схем взаимодействия с постоянными клиентами.

Личное общение сотрудников двух департаментов продаж (керамической плитки и сантехнических изделий) во время тренинга приносит неоценимую пользу для компании - возникают новые идеи, находятся пути решения общих проблем.

Организация обучения сотрудников компании «своими силами» не только позволяет поддерживать «профессиональный тонус» обучаемых коллег, но и дает заряд бодрости для внутренних тренеров. По их отзывам, обучая других, они и сами развиваются: учатся смотреть на известные вопросы «глазами других сотрудников», применять приобретенные знания и опыт в новых ситуациях, пополняют багаж знаний, перенимают опыт работы своих товарищей. Кроме того, внутренние тренеры получают опыт работы в качестве преподавателей. Все это добавляет им уверенности в себе, помогает не останавливаться на достигнутом уровне профессионального развития.

Получение статуса внутреннего тренера в нашей компании - это признание высокого уровня квалификации, профессионализма и мастерства. Признание тем более ценное, что звание тренера не зависит от занимаемой человеком должности - руководитель или рядовой работник. Такое признание мотивирует наиболее опытных сотрудников активнее включаться в обучение других.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Любая компания рано или поздно приходит к необходимости обучать персонал. Это может быть связано с увеличением количества сотрудников, расширением ассортимента, ростом требований к обслуживанию и другими причинами.

И в этот момент руководитель задается вопросом с чего же стоит начать обучение персонала: с введения контроля за работой (в виде тайного покупателя,например), с тренингов или с написания методичек. Кроме того, остро встает вопрос кого же назначить на должность обучающего: нанять тренера, повысить лучшего сотрудника или сделать все самому. Давайте же ответим на все эти вопросы.

ЭТАПЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Обучение персонала – это логичный и последовательный процесс, который имеет свою четкую структуру. Этот процесс содержит определенные этапы, пропустив которые не удастся достичь конечной цели. Итак, обучение персонала должно выстраиваться в следующем порядке:

1 ШАГ

Разработка стандартов (книги продаж)

Первое, что вы должны сделать – это написать, что вы хотите от сотрудников. Стандарты должны быть именно в письменном виде, для того, чтобы исключить двойное толкование и недопонимания. Стандарты описывают то, как вы видите работу сотрудников на каждом этапе работы с клиентом. При этом книга продаж не должны быть чрезмерно подробной или длинной – она должна содержать только самую практически важную информацию, которая регламентирует общение с покупателем.

2 ШАГ

Разработка мотивации

Важно понимать, что выполнение стандартов нужно будет подкреплять материально, так как ваши сотрудники должны быть заинтересованы в выполнении стандартов. Это должна быть система мотивации/демотивации, которая будет отражать качество выполнения стандартов. При этом, эта часть может составлять даже символическую часть от заработной платы, но она в любом случае должна быть. В любом случае, денежная мотивация будет вашим весомым аргументом в пользу того, почему стандарты выполнять необходимо.

3 ШАГ

Обучение стандартам

На этом этапе мы разъясняем сотрудникам требования стандартов. На этом этапе у вас стоят следующие важные задачи:

• разъяснить, что именно требуется от сотрудников
• исключить разные толкования (перевирания)
• уменьшить сопротивление, объяснить пользу стандартов для сотрудников
• сформировать навыки выполнения стандартов (это касается навыков продаж)

Надо отметить, что на этом этапе очень вероятно сопротивление у сотрудников, которое является нормальной реакцией на нововведения. Именно поэтому важно крайне корректно, на языке выгод, объяснить сотрудникам, что им даст выполнение стандартов и почему это действительно важно для компании.

Обучение стандартам желательно проводить в два этапа: аудиторно, когда вы собираете все сотрудников вместе или большими группами, а затем, через несколько дней, индивидуально на рабочих местах. Повторное обучение на местах нужно для того, чтобы ответить на практические вопросы, которые обязательно появятся у ваших сотрудников, когда они начнут работать.

4 ШАГ

Контроль исполнения

На этом этапе вам необходимо выбрать вид контроля, который соответствует потребностям вашей компании. Главное, он должен быть постоянным и прозрачным. Это могут быть следующие варианты:

• контрольные визиты сотрудника, который обучает персонал
• тайный покупатель
• просмотр камер
• контроль непосредственно руководителя
• прослушивание звонков

У этапа контроля следующие цели: выявить слабые места в работе и поставить задачу для дальнейшего развития сотрудника; осуществить премирование или депремирование по итогам работы.

5 ШАГ

Дополнительное обучение

Этот этап строится на итогах контроля: вы анализируете, какие слабые места у ваших сотрудников и проводите им дополнительное обучение. После этого опять проверяете и, таким образом, ваш круг замыкается: «обучение-контроль результатов» и так постоянно. Это позволит вам поддерживать высокий уровень сервиса, а также, контролировать работу своих подчиненных. Кроме того, на этом этапе вы можете вводить дополнительные темы для обучения (по новой продукции, обучать более сложным техникам продаж).

Таким образом, обучение персонала складывается из пяти последовательных этапов, которые позволят вам постепенно и с наименьшим сопротивлением со стороны сотрудников ввести системы обучения.

Кто должен обучать персонал?

Теперь давайте ответим на второй вопрос: кто должен обучать персонал? Как мы говорили ранее, обычно есть три вариант: сам руководитель, лучший сотрудник, наемный специалист. Давайте обсудим все три варианта и выберем наиболее приемлемый.

ВАРИАНТ 1, САМ РУКОВОДИТЕЛЬ

Как правило, с этого начинается обучение – руководитель сам все рассказывает подчиненным, сам разрабатывает инструменты для обучения. Однако, самый главный вопрос – это наличие времени у руководителя. Как правило, ввиду большой загруженности, он быстро перестает контролировать выполнение требований, что обесценивает все проделанную ранее работу. Я считаю, что обучение руководителем возможно лишь на раннем этапе развития компании с небольшим количество персонала.

ВАРИАНТ 2, ПОВЫСИТЬ ЛУЧШЕГО СОТРУДНИКА

Этот вариант также популярен, так как это очень удобно: взять лучшего из лучших и поставить ему задачу научить других работать также как и он. В данном случае возникает вопрос, способен ли это сотрудник обучать. Нужно понимать, что умение хорошо продавать и умение хорошо учить – это совершенно разные вещи, порой даже противоположные. Кроме того, нужны специальные навыки, такие как написание методических работ (те же стандарты) и проведение обучающих мероприятий (многие попросту стесняются большой публики). Таким образом, если у вас есть претендент из продающего персонала, вам нужно отдельно протестировать его на умение передавать свои навыки другим людям. К сожалению, это редко встречается. Если же вы нашли того, кто умеет и продавать и объяснять, поздравляю, вы нашли идеального кандидата!

ВАРИАНТ 3, НАНЯТЬ ТРЕНЕРА

Это может быть как постоянный сотрудник, так и фрилансер, который запустит вам проект, а вести вы будете его сами. Плюс в данной ситуации в том, что вы берете человека, обладающего специальными знаниями, который является профессионалом в обучении. Минус в том, что он может не знать специфику именно вашего товара и потратить некоторое время на вникание в курс дела. В случае если ваша компания быстро развивается, вам необходимо стабильное и качественное обучение, то лучшим выбором будет, конечно именно этот вариант.

Надеюсь, я помогла вам разобраться, с чего именно лучше запустить обучение персонала. Если у вас остались какие-либо вопросы или нужна помощь на любом этапе обучения, я буду рада вам помочь. Отправляйте свою заявку с кратким описание запроса на почту или звоните по телефону 8-985-816-9003.

Вам могут быть интересны следующие материалы

Бизнес

Вопросы

Интернет

Недвижимость

Страхование

Услуги

© 2024 Финансы. Бизнес. Недвижимость. Услуги. Страхование